Một dự án thương hiệu được quyết bởi người, không bởi bản thiết kế, và người quyết thường không chỉ là người ngồi trong phòng họp. Chương này bàn cách đọc gu của chủ doanh nghiệp như một dữ kiện, cách tìm người thật sự có quyền nói không, và cách giữ cho góp ý không biến dự án thành cuộc đoán ý. Ở doanh nghiệp gia đình, việc ấy còn chạm tới danh dự của nhiều thế hệ.
Đọc nhanh: câu chốt, lúc gặp và việc mang về. Đọc đủ mở thêm lập luận, ranh giới và nguồn. Mỗi nguyên lý đứng trước các phép nghề của nó, nên số điều không chạy liền.
Thẩm mỹ của chủ doanh nghiệp là một dữ kiện thiết kế, không phải chướng ngại phải vượt qua; việc của người làm nghề là dịch nó thành tiêu chí.
Gặp khiKhi chủ doanh nghiệp nói thích hay không thích một phương án mà không nói được vì sao, và người làm thiết kế muốn thuyết phục khách đi theo chuyên môn của mình.
Phân xử
Gu của chủ được dịch thành tiêu chí trước khi vẽ; tiêu chí nào chạm tới việc khách nhận ra và tin thương hiệu thì người làm nghề phải nói thẳng cái giá của nó, kèm bằng chứng, rồi người chủ quyết.
Lập luận đầy đủ
Hai điều đều tốt kéo ngược nhau
Một bên là chuyên môn của người làm nghề: biết cái gì thi công được, cái gì được nhận ra, cái gì sẽ cũ nhanh. Một bên là cảm nhận của người chủ: người sống trong ngành, gặp khách mỗi ngày và chịu hậu quả của mọi quyết định.
Vì sao đúng
Người chủ biết nhiều hơn điều họ nói ra được. Hiểu biết về ngành tích qua nhiều năm bán hàng, nghe khách, thua đối thủ thường nằm dưới dạng cảm giác: thấy không hợp, thấy rẻ, thấy không giống mình. Đó là thứ tri thức ngầm, có thật nhưng chưa thành lời. Bác nó đi vì nó chưa có lý lẽ thiết kế là vứt bỏ một nguồn hiểu thị trường mà studio không có. Phần gu thuần cá nhân cũng vẫn là dữ kiện: người chủ phải tự hào khi đưa danh thiếp, phải sống với dấu hiệu ấy mỗi ngày, và một thương hiệu chủ không muốn đứng tên thì sẽ không được dùng đều.
Khi nào điều này sai
Khi gu của chủ đi ngược bằng chứng đo được, như khách không nhận ra, vi phạm luật ngành loại vé vào cửa (2.01), không thi công được, thì dữ kiện thua bằng chứng; người làm nghề phải nói ra kèm bằng chứng, không im lặng chiều theo. Khi người đưa ý kiến không phải người quyết thật (3.02) thì gu ấy là một tiếng nói, không phải tiêu chí. Khi chủ khác xa khách mục tiêu, như chủ năm mươi lăm tuổi làm hàng cho khách hai mươi hai tuổi, gu của chủ thường là gu của khách cũ; đối chiếu nó với lời khách mục tiêu (1.06, 2.07) trước khi cho nó thành tiêu chí.
Theo nó thì mất gì
Chậm hơn: nhiều buổi hỏi, nhiều vòng dịch. Người làm nghề không được dùng uy chuyên môn để thắng nhanh, và đôi khi phải làm một phương án đúng mà không phải phương án mình thích nhất.
Hỏi lại từng lời thích, không thích, bằng câu chỉ vào bản vẽ, tới khi câu trả lời thành một tiêu chí người thứ ba kiểm được.
Gặp khiMỗi khi chủ doanh nghiệp đưa ý kiến bằng tính từ: sang, rẻ, trẻ, không hợp, không giống mình.
Phép thử mang về
(1) Khi nghe một tính từ, hỏi tiếp bằng câu chỉ vào vật, dùng lại đúng chữ của người nói, tối đa ba đến năm lượt: chỗ nào trên bản này làm Anh / Chị thấy rẻ; nó giống cái gì Anh / Chị từng thấy. Hỏi trần vì sao nhiều lượt liền với chủ doanh nghiệp dễ thành chất vấn, người được hỏi sẽ thủ thế. (2) Dừng khi câu trả lời kiểm được bằng mắt hoặc bằng phép đo. Ví dụ giả định: màu này trông rẻ; chỗ nào làm Anh / Chị thấy rẻ; giống hàng ngoài chợ; hàng ấy trông thế nào; ở kệ dưới cùng, toàn màu chói. Tiêu chí: màu chủ không được cùng nhóm màu chói của hàng giá thấp trên kệ ngành. (3) Đọc lại tiêu chí cho người nói nghe và hỏi đúng ý chưa. Đạt: một người không có mặt trong buổi ấy cầm tiêu chí chấm được phương án là đạt hay không. Hỏng: dừng ở một tính từ khác, như sang trọng hơn, hiện đại hơn; tính từ chưa phải tiêu chí. Cách hỏi lặp vì sao mượn từ lối truy nguyên nhân trong sản xuất, nhưng ở đây đích không phải tìm lỗi mà tìm điều người nói đã thấy.
Nguồn
Nguồn
Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 1988
Ở doanh nghiệp vừa và nhỏ, người có quyền nói không thường không có chức danh: vợ hay chồng, cha mẹ, đại lý lớn; tìm ra họ trước buổi trình đầu tiên.
Gặp khiKhi bắt đầu một dự án và người làm việc với studio là chủ, giám đốc, hay một người được giao phụ trách.
Phân xử
Không mời nhiều người hơn, mà tìm đúng người có quyền chặn và đưa họ vào sớm ở một mốc định trước (3.06); người chỉ góp ý thì nghe riêng, và đề nghị khách tách họ khỏi buổi quyết.
Lập luận đầy đủ
Hai điều đều tốt kéo ngược nhau
Buổi họp ít người thì quyết nhanh, ý rõ, trách nhiệm gọn. Mời nhiều người thì mỗi người kéo một hướng và kết quả thường là thoả hiệp nhạt.
Vì sao đúng
Mua một dịch vụ cho tổ chức là việc của nhiều vai: người dùng, người ảnh hưởng, người mua, người quyết và người gác cửa (Webster và Wind). Ở doanh nghiệp vừa và nhỏ, các vai ấy ít khi có chức danh: người ký hợp đồng có thể là chủ, nhưng vợ hay chồng, cha mẹ, cổ đông góp vốn, kế toán trưởng, hay đại lý lớn nhất có thể có quyền phủ quyết (quyền nói không) không ai ghi ra. Quyền phủ quyết xuất hiện càng muộn càng đắt: ở buổi chốt hướng nó tốn một buổi, ở buổi duyệt cuối nó xoá cả chặng thiết kế. Quyết định không có người đứng tên rõ thì sẽ bị quyết lại.
Khi nào điều này sai
Doanh nghiệp một chủ thật sự quyết một mình thì đừng bịa thêm người; hỏi một câu là đủ. Tổ chức lớn có quy trình duyệt viết thành văn thì bản đồ đã có sẵn, việc chỉ là đọc nó.
Theo nó thì mất gì
Phải hỏi câu khó, kiểu ngoài Anh / Chị còn ai có thể làm việc này dừng lại, và có khi làm người đối diện phật ý. Lịch dự án phụ thuộc lịch của những người không ngồi trong phòng.
Nguồn
Frederick E. Webster Jr. và Yoram Wind, A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing, 1972
Ở doanh nghiệp gia đình, tên và dấu hiệu gánh danh dự gia đình; đổi chúng là chuyện tình cảm trước khi là chuyện thiết kế.
Gặp khiDoanh nghiệp gia đình đang chuyển thế hệ, khi người kế nghiệp muốn làm mới thương hiệu do cha mẹ hay ông bà dựng nên.
Phân xử
Giữ phần mang danh dự (tên, chữ ký, một hình gốc có câu chuyện) và làm mới phần mang hiệu năng (hệ, kiểu chữ phụ, ứng dụng số, bao bì phụ); nói rõ với cả hai thế hệ phần nào giữ và vì sao, trước khi trình hình.
Lập luận đầy đủ
Hai điều đều tốt kéo ngược nhau
Một bên là làm mới để sống được ở kênh mới, với khách trẻ, ở thị trường mới. Một bên là giữ để tôn trọng người lập nghiệp và giữ niềm tin của khách đã mua nhiều năm.
Vì sao đúng
Doanh nghiệp gia đình cân cả những giá trị không phải tiền: bản sắc gia đình, tiếng tăm của họ trong cộng đồng, việc truyền lại cho đời sau. Nghiên cứu về doanh nghiệp gia đình cho thấy họ sẵn sàng chịu rủi ro tài chính để giữ những giá trị ấy. Tên và dấu hiệu là nơi các giá trị ấy hiện ra công khai, nên đổi chúng là nói công khai một điều về thế hệ trước. Mỗi người trong nhà còn đứng ở những vòng khác nhau: thuộc gia đình, có sở hữu, có điều hành hay không, và lợi ích của mỗi vòng khác nhau. Người kế nghiệp muốn đổi để chứng minh mình; người lập nghiệp nghe điều ấy như bị phủ nhận. Một buổi trình chỉ bàn thiết kế sẽ thua một cuộc nói chuyện chưa từng diễn ra.
Khi nào điều này sai
Khi tên gia đình đang gặp rủi ro pháp lý hay danh tiếng, như tranh chấp nhãn hiệu giữa các nhánh, khi doanh nghiệp đã bán cho người ngoài, hoặc khi chính người lập nghiệp muốn đổi, thì gánh tình cảm nhẹ đi và bài toán trở về như mọi doanh nghiệp khác.
Theo nó thì mất gì
Dự án dài hơn, có những buổi gặp không bàn thiết kế; kết quả ít mới hơn điều thế hệ sau mong; người làm nghề có khi phải đứng giữa hai thế hệ mà không đứng về phía nào. Trước buổi trình hình phải có thêm một buổi để cả hai thế hệ cùng xếp từng thứ vào phần mang danh dự hay phần chỉ cần chạy tốt; thứ nào hai thế hệ xếp khác nhau là chỗ dự án sẽ vỡ, và nó được giải bằng một cuộc nói chuyện, không bằng một phương án thiết kế.
Nguồn
Luis R. Gómez-Mejía và cộng sự, Socioemotional Wealth and Business Risks in Family-controlled Firms, Administrative Science Quarterly, 2007
Renato Tagiuri và John A. Davis, Bivalent Attributes of the Family Firm, Family Business Review, 1996
Vẽ bản đồ người quyết: ai đề xuất, ai quyết, ai trả tiền, ai dùng hằng ngày, ai có quyền phủ quyết.
Gặp khiBuổi làm việc đầu tiên của một dự án, trước khi hẹn lịch các buổi trình.
Phép thử mang về
(1) Một tờ, năm vai: người đề xuất làm dự án; người quyết (tiếng nói cuối với lựa chọn thiết kế); người ký chi; người dùng hằng ngày (nhân viên bán, người thiết kế nội bộ, nhà in quen của doanh nghiệp); người có quyền phủ quyết (kế toán, pháp lý, người nhà, cổ đông, và người tư vấn bên ngoài như thầy phong thuỷ hay người xem ngày, có thể chặn một màu, một hình hay ngày ra mắt ở phút chót). (2) Mỗi vai một người thật; một người có thể giữ nhiều vai. (3) Hỏi người phụ trách một câu: nếu ngày duyệt cuối có người nói không, người đó thường là ai? Hỏi thêm ngay từ buổi đầu: màu và ngày ra mắt có cần hỏi ý ai không? (4) Gắn mỗi vai vào một mốc: ai cần có mặt ở buổi chốt hướng (3.06), ai cần được hỏi trước khi bàn giao. Đạt: mỗi vai có tên, và vai dùng hằng ngày có ít nhất một người được hỏi ý trước khi bàn giao, vì họ là người giữ chuẩn sau đó. Hỏng: cả năm vai ghi tên chủ mà chưa hỏi câu ở bước (3).
Nguồn
Nguồn
Frederick E. Webster Jr. và Yoram Wind, A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing, 1972
Viết tiêu chí vào đề bài và để người quyết xác nhận trước khi vẽ nét đầu tiên.
Gặp khiCuối giai đoạn tìm hiểu, trước khi bắt đầu thiết kế.
Phép thử mang về
(1) Đề bài có một mục tiêu chí riêng, mỗi tiêu chí một dòng, không quá bảy dòng, dòng nào cũng chấm được đạt hay không. (2) Xếp thứ tự ưu tiên, vì đến lúc vẽ các tiêu chí sẽ va nhau. (3) Người quyết theo bản đồ 3.08 xác nhận bằng văn bản, một tin nhắn hay một chữ ký, trước khi có nét vẽ đầu tiên. (4) Đổi tiêu chí giữa chừng thì ghi lại như một lần đổi đề bài, không lẫn vào việc sửa bản vẽ. Đạt: một người ngoài cầm đề bài chấm được phương án mà không cần hỏi lại chủ. Hỏng: tiêu chí kiểu hiện đại, sang trọng, khác biệt, ai cũng ký được mà không ai chấm được. Buổi trình sau đó mở bằng chính các tiêu chí này (5.05).
Mời người có quyền phủ quyết vào buổi chốt hướng, không đợi tới buổi duyệt cuối.
Gặp khiKhi bản đồ người quyết (3.08) cho thấy có người có thể làm dự án dừng mà không trực tiếp làm việc với studio.
Phép thử mang về
(1) Từ bản đồ 3.08, gạch tên những người có thể nói không. (2) Hỏi người phụ trách: người ấy dự buổi chốt hướng được không. (3) Không dự được thì gặp riêng trước buổi ấy, trình đúng các tiêu chí đã xác nhận và các phương án đang cân nhắc, ghi lại ý họ và đưa vào buổi chốt. Đạt: sau buổi chốt hướng không có ai mới xuất hiện với quyền nói không. Hỏng: tới buổi duyệt cuối xuất hiện câu để hỏi ý nhà đã, để trình anh cả, để sếp tổng xem; lúc ấy mỗi ý mới tốn cả chặng thiết kế thay vì một buổi.
Tách góp ý vì không thích (gu) khỏi góp ý vì không đúng (tiêu chí) trước khi sửa bất cứ thứ gì.
Gặp khiSau mỗi buổi trình, khi góp ý dồn về từ nhiều người.
Phép thử mang về
(1) Ghi mọi góp ý vào một bảng, mỗi dòng có người nói và vai của họ theo bản đồ 3.08, rồi hai cột xếp loại. (2) Với từng góp ý hỏi: nó trỏ về tiêu chí nào trong đề bài (3.05)? Có thì vào cột không đúng, phải sửa. Không thì vào cột không thích. (3) Với góp ý không thích, hỏi tiếp theo 3.04. Ra một tiêu chí mới và quan trọng thì đó là đổi đề bài, ghi lại và bàn lại phạm vi. Vẫn là gu thì người làm nghề nói rõ sửa theo nó thì mất gì, người quyết chọn. Gu của người không có quyền quyết (3.02) thì ghi nhận, không tự động vào hàng sửa. Đạt: mỗi lần sửa có một dòng lý do, hoặc trỏ về tiêu chí, hoặc ghi rõ theo gu người quyết, đã biết cái giá. Hỏng: sửa theo mọi góp ý theo thứ tự chúng đến, và sau ba vòng không ai nhớ phương án đang giải bài toán nào.
