Phán đoán và buổi trình

Hai cái đúng phải cân

Bày nhiều phương án thì khách thấy được tôn trọng, được cùng làm, không bị áp đặt. Đôi khi chính phương án bất ngờ lại đúng. Bày ít phương án thì người quyết dồn sức vào đúng câu hỏi cần trả lời.

Vì sao đúng

Khi nhiều phương án ngang nhau và không phương án nào được đề xuất, gánh quyết định rơi về người ít kinh nghiệm thiết kế nhất trong phòng. Khi tiêu chí chưa rõ, người ta chọn theo gu lúc ấy, theo người nói to nhất, hoặc ghép lại. Họ lấy màu của phương án này, chữ của phương án kia, ra một thứ không phương án nào chủ đích. Người trình cũng không đứng ngoài được. Họ chọn phương án nào lên bàn, phương án nào đứng trước, phương án nào đứng cạnh phương án nào. Dù không nhận, họ đã quyết một phần. Thu hẹp công khai là nhận phần trách nhiệm ấy. Nghiên cứu về hiệu ứng mồi nhử cho thấy: thêm một phương án kém hơn rõ ràng có thể kéo người chọn về phía phương án đứng cạnh nó. Nhưng hiệu ứng này đo rõ với phương án có thông số, và yếu hơn nhiều với phương án dạng hình ảnh (Frederick và cộng sự 2014). Còn phương án thiết kế thì đều là hình ảnh. Còn phát hiện quen thuộc rằng nhiều lựa chọn làm người ta khó quyết thì cho kết quả không đều khi các nhà nghiên cứu làm lại. Nguyên lý này không dựa vào hai phát hiện đó. Xem thêm 0.3

Khi nào không áp dụng

Chặng khám phá là giai đoạn đầu tìm hiểu doanh nghiệp, khi chưa có tiêu chí. Ở chặng ấy, bày rộng nhiều hướng thô như bảng cảm hứng hay phác thảo để khách phản ứng là cách tìm tiêu chí. Việc ấy không trái điều này. Khi hợp đồng đã ghi số phương án trình, người làm nghề giữ đúng số ấy. Thu hẹp lúc đó là nói rõ phương án nào được đề xuất và vì sao, không phải bớt phương án đã hứa. Khách có đội thiết kế riêng thì có thể trình rộng hơn.

Cái giá phải trả

Khách có lúc thấy mình ít được chọn. Người làm nghề phải chịu trách nhiệm trước mặt khách khi phương án mình đề xuất sai. Nhiều việc đã làm phải nằm lại trong xưởng.

Nguồn

• Joel Huber, John W. Payne và Christopher Puto, Adding Asymmetrically Dominated Alternatives: Violations of Regularity and the Similarity Hypothesis, Journal of Consumer Research, 1982
• Benjamin Scheibehenne, Rainer Greifeneder và Peter M. Todd, Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-Analytic Review of Choice Overload, Journal of Consumer Research, 2010
• Shane Frederick, Leonard Lee và Ernest Baskin, The Limits of Attraction, Journal of Marketing Research, 2014

Hai cái đúng phải cân

Giữ lý do cho riêng mình thì thiết kế được tự nói. Giải thích dài làm hỏng ấn tượng đầu và mở cửa cho tranh luận từng chi tiết. Nói rõ lý do thì người quyết có thứ để bảo vệ lựa chọn trước người khác.

Vì sao đúng

Người quyết hiếm khi là người duy nhất cần được thuyết phục. Họ còn phải mang thiết kế về trước hội đồng, gia đình hay đối tác. Không có lý do, họ chỉ nói được "tôi thích", và một câu "tôi không thích" của người khác là đủ đánh đổ. Có lý do nối với tiêu chí đã chốt, họ có lập luận để đứng vững. Lý do đã nói ra thì phải chịu được người khác soi. Người khác kiểm được và bác được, nên người làm nghề chỉ nói chắc đúng phần mình chứng minh được. Lý do dựng ngược sau khi vẽ thường tự lộ, vì nó giải thích mọi thứ như nhau. Lý do còn đi theo thương hiệu sau khi bàn giao. Nhờ nó, người giữ gìn thương hiệu về sau biết chỗ nào được đổi, chỗ nào không. Xem thêm 3.02, 0.7, 11.02

Khi nào không áp dụng

Lý do không thay được một bản vẽ tốt. Một lý do hay cho một phương án yếu chỉ là lời thuyết phục, chưa phải phán đoán. Có những lựa chọn thuần về mắt nhìn, như độ cong của một nét hay khoảng cách giữa hai chữ, mà lý do thật là con mắt nghề. Khi ấy hãy nói thẳng đó là phán đoán bằng mắt, và đưa ra phép thử trong bối cảnh thật. Đừng dựng một lý do chiến lược cho nó. Xem thêm 5.06

Cái giá phải trả

Mỗi lý do nói ra là một chỗ có thể bị bác. Người làm nghề mất lớp bí ẩn của người nghệ sĩ. Viết thuyết minh tốn thời gian, mà khách có khi không đọc hết.

Nguồn

• Hugo Mercier và Dan Sperber, The Enigma of Reason, Harvard University Press, 2017

Hai cái đúng phải cân

Cùng làm ngay trong phòng thì khách góp ý ngay lúc nghĩ ra, thấy mình cùng tạo ra thiết kế, và đôi khi có ý hay thật. Trình một quyết định đã chín thì buổi họp gọn, kết quả rõ, ai cũng biết bước sau.

Vì sao đúng

Phản ứng tại chỗ trong phòng họp là phản ứng của cả nhóm. Người có quyền cao nói trước, người khác ngả theo. Ý nói trước dễ kéo các ý sau, giống hiệu ứng neo mà các nhà nghiên cứu đã đo ở các phép ước lượng số. Mô hình tư duy nhóm của Janis mô tả kiểu trôi theo nhau này, dù các nhà nghiên cứu còn tranh cãi về bằng chứng (Esser 1998). Nguyên lý này không cần tới cả mô hình ấy. Nó chỉ cần thứ tự nói trong phòng. Một buổi không mang theo đề xuất rõ sẽ ra quyết định theo cách trôi ấy, không theo tiêu chí. Buổi có đề xuất rõ thì đặt một câu hỏi khác, trả lời được: phương án này có đạt tiêu chí không, chưa đạt ở chỗ nào? Người quyết cũng phải có mặt. Vắng họ, buổi trình thành buổi tập dượt cho một buổi trình khác mà người làm nghề không được dự. Vì vậy, trong danh sách điều cần từ khách, Sinh Vũ ghi người quyết phải có mặt ở buổi trình phương án. Xem thêm 0.3

Khi nào không áp dụng

Có khi buổi trình lộ ra tiêu chí đã chốt là sai, vì khách đưa thông tin mới hay thị trường vừa đổi. Lúc ấy mà cố bảo vệ thì chỉ làm hỏng thêm. Hãy dừng lại, ghi ngã rẽ, quay về chốt lại tiêu chí rồi mới vẽ tiếp. Bảo vệ không có nghĩa là không nghe. Đừng gửi tệp phương án qua tin nhắn trước buổi trình. Người quyết sẽ xem một mình trên điện thoại, không có lý do đi kèm, và buổi trình hỏng trước khi kịp diễn ra. Không gặp mặt được thì trình qua cuộc gọi có người dẫn, gửi tệp sau. Xem thêm 5.07

Cái giá phải trả

Người làm nghề phải quyết trước buổi trình và chịu rủi ro sai trước mặt khách. Buổi trình có thể kết bằng một chữ "không" rõ ràng, thay vì một câu "để xem thêm" dễ chịu.

Nguồn

• Irving L. Janis, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, Houghton Mifflin, 1982
• Amos Tversky và Daniel Kahneman, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science, 1974
• James K. Esser, Alive and Well after 25 Years: A Review of Groupthink Research, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1998