Sếp vắng: workshop thương hiệu có nên làm không
Một buổi làm việc không có người ký phê duyệt cuối không phải workshop chiến lược, đó là buổi chuẩn bị thông tin.
Nếu người ra quyết định cuối xác nhận vắng mặt và không ủy quyền rõ ràng, buổi workshop chỉ nên được xem là bước chuẩn bị thông tin, không phải buổi ra quyết định. Tiến hành workshop chiến lược thương hiệu khi thiếu người có thẩm quyền phê duyệt thường dẫn đến kết quả bị bác bỏ hoặc bị sửa lại sau, làm mất công cả nhóm và mất niềm tin vào quy trình. Sinh Vũ không nhận buổi workshop đầy đủ khi người có thẩm quyền phê duyệt cuối xác nhận vắng mặt.
Câu hỏi này Sinh Vũ nhận thường xuyên: sếp bận, đội đã chuẩn bị, phòng đã đặt, có nên làm không? Câu trả lời phụ thuộc vào một điều duy nhất: buổi đó định ra quyết định hay chỉ thu thập thông tin? Nếu là ra quyết định mà thiếu người có thẩm quyền phê duyệt, câu trả lời của Sinh Vũ là dừng lại hoặc hạ phạm vi xuống.
Tại sao quyết định thương hiệu không thể ủy quyền hoàn toàn
Herbert Simon, nhà kinh tế học nghiên cứu về hành vi tổ chức, phân biệt hai loại quyết định. Loại thứ nhất là quyết định lập trình được (programmed decisions): những quyết định có quy trình rõ, có thể giao cho đội thực hiện mà không cần người lãnh đạo ngồi cùng. Loại thứ hai là quyết định không lập trình (non-programmed decisions): những quyết định mang tính chiến lược, không có công thức sẵn, đòi hỏi phán đoán của người lãnh đạo.
Định vị thương hiệu thuộc loại thứ hai. Câu hỏi "chúng ta muốn được nhớ đến là ai" không có đáp án đúng sai, nó là lựa chọn dựa trên tầm nhìn của người đứng đầu. Đội có thể phân tích, có thể đề xuất phương án, nhưng không thể thay người sáng lập hay tổng giám đốc chọn hướng đi cho doanh nghiệp của họ.
Điều này đặc biệt đúng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam, nơi quyền ra quyết định chiến lược thường tập trung cao ở người đứng đầu hơn so với mô hình phương Tây có truyền thống ủy quyền lâu dài. Thiếu người đứng đầu trong buổi chiến lược ở đây rủi ro cao hơn nhiều.
Bốn tình huống và cách xử lý từng trường hợp
Tình huống 1: Sếp vắng, không ủy quyền rõ ràng. Đề xuất dời lịch hoặc hạ phạm vi buổi xuống thành thu thập thông tin và chuẩn bị brief. Ghi rõ trong lịch mời: đây là bước chuẩn bị, kết quả sẽ được trình sếp để phê duyệt.
Tình huống 2: Sếp ủy quyền bằng văn bản, ghi rõ phạm vi quyết định. Tiến hành, nhưng ghi phạm vi ủy quyền vào đầu biên bản. Kết luận buổi phải nằm trong ranh giới đã được ủy quyền, quyết định nào vượt ranh giới đó phải đưa vào mục "chờ sếp phê duyệt".
Tình huống 3: Sếp có thể tham gia một tiếng cuối buổi để phê duyệt. Thiết kế lại cấu trúc. Đội làm việc phân tích và xây dựng phương án trong buổi sáng, sắp xếp phần kết luận và ra quyết định vào khung giờ sếp có mặt.
Tình huống 4: Buổi chỉ nhằm thu thập thông tin, không ra quyết định cuối. Tiến hành bình thường. Ghi rõ bước tiếp theo trong biên bản: trình sếp vào ngày cụ thể, hạn phê duyệt cụ thể.
Lỗi thường gặp khi bỏ qua điều này
- Cả nhóm làm việc một ngày, tối về sếp đọc tóm tắt và nói "không đúng hướng tôi muốn". Toàn bộ kết quả phải làm lại.
- Đội hiểu kết quả buổi là quyết định cuối. Sếp hiểu đó là đề xuất để xem xét. Hai bên tiếp tục làm việc dựa trên hai giả định khác nhau, đến khi ra sản phẩm mới phát hiện lệch.
- Sếp ủy quyền hình thức nhưng sau đó sửa lại theo cảm tính cá nhân. Đội mất uy tín, không phải vì làm sai mà vì quy trình ủy quyền không được thiết lập rõ từ đầu.
- Không ghi phạm vi ủy quyền vào biên bản, dẫn đến tranh cãi sau về ai được phép quyết định gì trong buổi đó.
Xác định đúng 'khách hàng thực sự' của buổi làm việc, tức là người có quyền quyết định cuối, là điều kiện tiên quyết trước khi thiết kế bất kỳ nội dung nào.
Roger Schwarz, The Skilled Facilitator, Jossey-Bass
Góc nhìn của Sinh Vũ
Trước khi xác nhận lịch bất kỳ buổi workshop nào, Sinh Vũ hỏi thẳng: "Người ký phê duyệt cuối cùng có tham dự không?" Nếu câu trả lời là không, Sinh Vũ đề xuất đổi hình thức sang tư vấn chuẩn bị thông tin, còn gọi là strategy kickoff (buổi khởi động chiến lược để chuẩn bị brief), thay vì brand workshop đầy đủ.
Điều này không phải cứng nhắc về quy trình. Đây là bảo vệ khách. Một buổi làm việc không có người ra quyết định mà vẫn được gọi là "workshop chiến lược" sẽ tạo ra kỳ vọng sai cho cả đội tham dự: họ nghĩ mình đã chốt hướng đi, nhưng thực ra chưa ai có thẩm quyền chốt cả. Khoảng cách đó gây ra mâu thuẫn nội bộ và mất niềm tin vào quy trình làm việc, không phải vì nội dung buổi làm việc kém.
Nếu Anh / Chị đang chuẩn bị một buổi mà người ra quyết định cuối chưa xác nhận được lịch, hãy nói thẳng với đội ngay bây giờ: buổi này là bước chuẩn bị, chưa phải bước chốt. Đặt kỳ vọng đúng từ đầu sẽ tiết kiệm nhiều cuộc họp giải thích sau.
Nguồn tham khảo
Herbert Simon, Administrative Behavior, Free Press. Roger Schwarz, The Skilled Facilitator, Jossey-Bass. Kinh nghiệm thực hành tư vấn của Sinh Vũ Studio.
Câu hỏi thường gặp
Đội của tôi đã chuẩn bị kỹ, sếp bận thật sự, dời lịch tốn thêm hai tuần. Có cách nào vẫn tiến hành mà không rủi ro không?
Có, nhưng phải thay đổi hình thức. Thiết kế lại buổi thành hai phần: phần đầu cả đội làm việc bình thường để thu thập thông tin và phân tích phương án, phần cuối khoảng một tiếng để sếp tham gia phê duyệt kết quả. Nếu sếp không thể tham gia phần cuối, ghi rõ biên bản là đây là đề xuất chờ phê duyệt, không phải quyết định cuối.
Sếp nói 'cứ làm đi, tôi tin đội'. Thế có đủ để tiến hành không?
Chưa đủ. Câu nói miệng đó không xác định rõ phạm vi: sếp tin đội đến mức nào, quyết định nào đội được phép chốt, quyết định nào vẫn cần trình lại. Đề nghị sếp ghi rõ bằng một tin nhắn hoặc email ngắn: phạm vi ủy quyền là gì, kết quả buổi được xem là quyết định cuối hay đề xuất. Điều này bảo vệ cả đội lẫn sếp khỏi hiểu lầm sau.