Chi phí tuyển dụng mà CFO chưa đo ra
Nhân viên giỏi không chỉ tìm lương. Họ tìm nơi có thể tự hào giới thiệu với người thân.
Thương hiệu nội bộ yếu, tức là công ty không truyền tải được lý do tồn tại và bản sắc rõ ràng cho chính đội ngũ mình, khiến nhân viên giỏi khó ở lại lâu dài. Turnover tăng kéo theo chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế mà hầu hết bảng theo dõi tài chính không ghi thành dòng riêng. Đây là khoản rò rỉ âm thầm, lớn hơn nhiều so với chi phí làm lại một bộ nhận diện.
Khi một nhân viên giỏi nghỉ việc, kế toán ghi nhận chi phí tuyển dụng mới và có thể một khoản đào tạo. Những gì không xuất hiện trong bảng tính: thời gian bàn giao kiến thức bị mất, năng suất của người còn lại phải gánh thêm, và sự rò rỉ văn hóa khi người đó ra đi rồi kể lại với người quen. Tất cả những thứ đó có một nguyên nhân chung mà ít ai gọi tên: thương hiệu nội bộ yếu.
Câu hỏi nhân viên giỏi tự hỏi
Người có năng lực luôn có lựa chọn. Trước khi nhận việc, họ tự đặt một câu hỏi mà hiếm khi nói ra: "Tôi có sẵn sàng giới thiệu nơi này với bố mẹ, bạn bè, hoặc người mình tôn trọng không?" Đây không phải câu hỏi về lương. Đây là câu hỏi về sự tự hào.
Một công ty có thương hiệu rõ ràng trả lời câu hỏi đó trước khi ứng viên cần hỏi. Họ biết công ty làm gì, làm cho ai, và tại sao điều đó có ý nghĩa. Một công ty có thương hiệu mờ nhạt buộc nhân viên phải tự lắp ghép câu trả lời, và câu trả lời tự lắp ghép thường không đủ thuyết phục để giữ chân người ta lâu.
Thương hiệu nội bộ không phải poster văn phòng
Nhiều công ty nhầm lẫn giữa thương hiệu nội bộ với một vài khẩu hiệu dán lên tường hoặc một buổi team building mỗi năm. Wally Olins viết trong On Brand rằng thương hiệu là hành vi, không phải tuyên ngôn. Nó sống trong cách quyết định được đưa ra, cách lãnh đạo xử lý mâu thuẫn, và cách một nhân viên mới hiểu mình đang đóng góp vào điều gì lớn hơn công việc hàng ngày.
Khi bốn vector mà Olins đặt tên, gồm sản phẩm, môi trường, truyền thông và hành vi, đồng nhất với nhau, người bên trong cảm nhận được sự nhất quán đó như một thứ có thật. Khi chúng lệch nhau, người ta bắt đầu nghi ngờ. Sự nghi ngờ tích lũy lâu sẽ trở thành quyết định nghỉ việc.
A brand is not a logo. A brand is a person's gut feeling about a product, service, or company.
Marty Neumeier, The Brand Gap
Cảm nhận này không chỉ hình thành ở khách hàng bên ngoài. Nhân viên cũng có cảm nhận đó với chính nơi họ làm việc, và cảm nhận đó được kiểm tra mỗi ngày.
Chi phí rò rỉ mà CFO chưa đo
SHRM (Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ) ước tính chi phí thay thế một nhân viên dao động từ 50% đến 200% lương năm của người đó, tùy vào vị trí và mức độ chuyên biệt của kỹ năng. Con số này bao gồm tuyển dụng, phỏng vấn, đào tạo, và thời gian để người mới đạt năng suất đầy đủ.
Nhưng bảng tính thường chỉ ghi phần dễ đo: chi phí đăng tuyển, phí headhunter nếu có, và thời gian HR bỏ ra. Phần khó đo hơn là kiến thức ngầm của người rời đi, mối quan hệ khách hàng họ mang theo, và tác động tâm lý lên những người ở lại khi chứng kiến đồng nghiệp tốt lần lượt ra đi.
Khi turnover (tỷ lệ nghỉ việc) tăng mà nguyên nhân không được chẩn đoán đúng, giải pháp thường là tăng lương hoặc thêm phúc lợi. Cả hai đều tốn tiền và thường không giải quyết được gốc rễ nếu vấn đề thật sự là nhân viên không cảm thấy gắn bó với câu chuyện của công ty.
Người giỏi chọn nơi có câu chuyện rõ
LinkedIn ghi nhận rằng các công ty có thương hiệu tuyển dụng mạnh giảm được chi phí mỗi lần tuyển xuống đáng kể, đồng thời thu hút được đơn ứng tuyển chất lượng hơn. Nhưng thương hiệu tuyển dụng không phải thứ được tạo ra bằng một chiến dịch. Nó là kết quả của việc nhân viên hiện tại nói gì với người thân và bạn bè của họ.
Người giỏi có mạng lưới. Khi họ hài lòng với nơi làm việc, họ chủ động giới thiệu người quen. Khi họ thấy công ty mình không có câu chuyện rõ ràng, họ không giới thiệu, hoặc tệ hơn, họ cảnh báo. Đây là kênh tuyển dụng có chi phí gần bằng không nhưng lại bị đánh giá thấp nhất trong hầu hết kế hoạch nhân sự.
Thương hiệu nội bộ mạnh không có nghĩa là mọi người phải yêu công ty một cách cuồng nhiệt. Nó có nghĩa là họ hiểu công ty đang đi đâu, mình đang đóng góp gì vào đó, và họ không xấu hổ khi kể với người ngoài mình đang làm ở đâu.
Xây từ đâu khi bắt đầu muộn
Một công ty không cần làm lại toàn bộ nhận diện để bắt đầu củng cố thương hiệu nội bộ. Điểm khởi đầu thực tế hơn là trả lời được ba câu hỏi mà đội ngũ thường không được nghe giải thích rõ ràng: Chúng ta tồn tại để làm gì, không phải theo kiểu sứ mệnh chung chung mà theo nghĩa cụ thể cho khách hàng thật? Chúng ta khác ở điểm gì so với những nơi làm việc tương tự? Và người ở đây được kỳ vọng hành xử như thế nào khi không có ai nhìn?
Câu trả lời cho ba câu hỏi đó, khi được viết rõ và nhất quán trong cách lãnh đạo truyền đạt, là nền của thương hiệu nội bộ. Nó không cần đắt tiền để xây. Nhưng nếu không xây, chi phí rò rỉ sẽ âm thầm cộng dồn theo từng đợt tuyển dụng.
Nguồn tham khảo
Marty Neumeier, The Brand Gap (2003). Wally Olins, On Brand (2003). LinkedIn, Global Talent Trends (2022). LinkedIn, Employer Brand Statistics (2016). Glassdoor, Mission and Culture Survey (2019). SHRM, chi phí thay thế nhân sự (2016). McKinsey, Business Value of Design (2018).
Câu hỏi thường gặp
Thương hiệu nội bộ khác thương hiệu tuyển dụng ở chỗ nào?
Thương hiệu tuyển dụng (employer brand) là hình ảnh công ty chiếu ra ngoài để thu hút ứng viên. Thương hiệu nội bộ là trải nghiệm thực tế mà nhân viên đang làm việc cảm nhận hàng ngày, bao gồm cách lãnh đạo giao tiếp, cách quyết định được đưa ra, và cách bản sắc công ty được thể hiện nhất quán trong môi trường làm việc. Hai thứ này không đồng nhất. Khoảng cách giữa chúng chính là nguyên nhân phổ biến khiến nhân viên mới vỡ mộng sau ba đến sáu tháng.
Công ty nhỏ có cần đầu tư vào thương hiệu nội bộ không?
Cần, nhưng không phải bắt đầu từ chỗ tốn kém nhất. Công ty nhỏ thường có lợi thế là founder còn trực tiếp làm việc với đội ngũ, nên bản sắc được truyền qua hành vi hàng ngày. Điểm yếu là khi quy mô vượt qua ngưỡng mà founder không còn gặp trực tiếp từng người, bản sắc đó bắt đầu rò rỉ nếu chưa được viết ra và hệ thống hóa. Bắt đầu từ việc làm rõ lý do tồn tại và một vài nguyên tắc hành vi cụ thể là đủ cho giai đoạn đầu.
Turnover cao có thực sự liên quan đến thương hiệu, hay chỉ là vấn đề lương thưởng?
Lương là lý do người ta rời đi trong đơn từ chức. Lý do thực sâu hơn thường là cảm giác không thuộc về, không tự hào, hoặc không nhìn thấy ý nghĩa trong công việc hàng ngày. Theo khảo sát Glassdoor năm 2019, 77% người được hỏi cân nhắc văn hóa và sứ mệnh công ty trước khi ứng tuyển, và con số này cao hơn ở nhóm có kỹ năng chuyên biệt. Thương hiệu rõ ràng không thay thế lương cạnh tranh, nhưng nó tạo ra lý do để ở lại khi có lời mời tương đương từ nơi khác.