Khi ra mắt thương hiệu mà nội bộ chưa được chuẩn bị, nhân viên sẽ tự diễn giải theo cách riêng và truyền thông điệp lệch ngay từ ngày đầu. Hai tuần trước ngày ra mắt là đủ để chạy một quy trình đồng thuận nội bộ gọn, biến đội ngũ thành kênh truyền thông đầu tiên thay vì nguồn gây nhiễu.
Trong bài này · 5 phần
Thương hiệu mới vừa được thiết kế xong, tài liệu đã in, kế hoạch truyền thông đã lên lịch. Nhưng tuần đầu ra mắt, khách hàng gọi vào hỏi nhân viên lễ tân: “Nghe nói công ty đổi tên, vậy bên mình có còn làm dịch vụ cũ không?” Nhân viên lúng túng, giải thích theo cách tự hiểu, nói một điều mà bộ phận marketing chưa từng phê duyệt. Điều đó không phải lỗi của nhân viên. Đó là lỗi của quy trình.
Đội ngũ là kênh truyền thông đầu tiên
Wally Olins, người đặt nền móng cho ngành nhận diện thương hiệu, viết rằng thương hiệu được thể hiện qua bốn thứ: sản phẩm, môi trường, truyền thông và hành vi của con người. Ba thứ đầu có thể kiểm soát bằng tệp thiết kế và lịch đăng bài. Thứ tư thì không, trừ khi Anh / Chị đầu tư vào nó trước ngày ra mắt.
Khách hàng tiếp xúc với nhân viên trước khi thấy bất kỳ quảng cáo nào. Đối tác nghe về thương hiệu mới qua cuộc điện thoại với nhân viên kinh doanh trước khi đọc thông cáo báo chí. Nhà cung cấp nhận thông tin từ bộ phận mua hàng trước khi thấy trang web mới. Đội ngũ nội bộ, dù muốn hay không, là kênh truyền thông đầu tiên và phủ rộng nhất của bất kỳ thương hiệu nào.
Khoảng cách giữa có tài liệu và thực thi được là nơi thương hiệu rò rỉ. Và rò rỉ sớm nhất, mạnh nhất, chính là ở đội ngũ nội bộ trong những tuần đầu tiên.
Tại sao nhân viên giải thích sai
Không ai cố tình nói sai về thương hiệu của công ty mình. Nhưng khi không được chuẩn bị, con người sẽ tự lấp đầy khoảng trống bằng cách hiểu riêng của mình. Điều này xảy ra vì ba lý do thường gặp.
- Nhân viên chỉ thấy kết quả cuối cùng: logo mới, màu mới, tên mới. Họ không biết lý do, không biết câu chuyện, không biết điều gì đã thay đổi về định hướng kinh doanh.
- Tài liệu thương hiệu được viết cho người thiết kế, không phải cho người bán hàng hay tiếp khách. Một tập tài liệu hướng dẫn dày năm mươi trang không giúp được nhân viên trả lời câu hỏi của khách trong ba mươi giây.
- Không có buổi nào để đặt câu hỏi. Khi nhân viên chưa hiểu mà không có chỗ hỏi, họ sẽ tự đoán và trả lời theo phán đoán của mình.
Thương hiệu không phải là thứ doanh nghiệp làm ra. Đó là thứ khách hàng cảm nhận. Và cảm nhận đó hình thành qua mọi điểm tiếp xúc, không chỉ qua quảng cáo.
Marty Neumeier, The Brand Gap
Khung hai tuần trước ngày ra mắt
Hai tuần là đủ để chạy một quy trình đồng thuận nội bộ gọn. Không cần chương trình đào tạo phức tạp. Cần bốn bước theo thứ tự.
Tuần một, ngày một đến ba: Trình bày lý do. Tổ chức một buổi họp toàn đội, không phân cấp. Trình bày bối cảnh: tại sao thương hiệu thay đổi, doanh nghiệp đang hướng đến điều gì, và điều gì không thay đổi. Đây là bước quan trọng nhất vì người ta chỉ truyền đạt được điều họ thật sự hiểu. Nếu nhân viên biết lý do, họ sẽ giải thích đúng ngay cả khi gặp câu hỏi chưa có trong tài liệu.
Tuần một, ngày bốn đến bảy: Chuyển tài liệu thương hiệu thành tài liệu sử dụng. Tài liệu hướng dẫn thương hiệu đầy đủ là cần thiết, nhưng không phải thứ nhân viên tra cứu khi đang nói chuyện với khách. Mỗi bộ phận cần một tờ tóm tắt riêng: ba điều cần nhớ về thương hiệu mới, hai câu trả lời cho câu hỏi phổ biến nhất, và một câu mô tả công ty theo định hướng mới. Bộ phận kinh doanh cần tờ của mình. Bộ phận chăm sóc khách hàng cần tờ khác. Không dùng chung một tờ cho tất cả.
Tuần hai, ngày tám đến mười một: Buổi hỏi đáp theo nhóm nhỏ. Đây là nơi xử lý hiểu lầm trước khi chúng ra ngoài. Chia theo bộ phận, mỗi nhóm không quá mười lăm người. Để nhân viên đặt câu hỏi thật, kể cả những câu hỏi khó như: “Khách cũ hỏi tại sao đổi tên, tôi trả lời thế nào?” hay “Tôi không đồng ý với hướng mới, tôi có nói ra không?” Giải đáp thẳng. Không trả lời được ngay thì ghi lại và trả lời trước ngày ra mắt.
Tuần hai, ngày mười hai đến mười bốn: Chạy thử. Mỗi người thực hành giới thiệu thương hiệu mới trong một phút với đồng nghiệp. Nghe lại, sửa nếu lệch. Mục tiêu không phải là mọi người nói y hệt nhau mà là mọi người nói đúng cùng một điều theo cách tự nhiên của từng người.
Ai chịu trách nhiệm từng bước
Quy trình này không tự chạy. Cần phân công rõ trước khi bắt đầu.
- Người dẫn buổi trình bày lý do: người ra quyết định về thương hiệu, thường là chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành. Không uỷ quyền cho bộ phận marketing vì thông điệp cần có trọng lượng từ cấp cao nhất.
- Người soạn tài liệu sử dụng cho từng bộ phận: bộ phận marketing hoặc người phụ trách thương hiệu, nhưng phải được kiểm tra bởi trưởng từng bộ phận trước khi phát hành.
- Người dẫn buổi hỏi đáp: trưởng bộ phận kết hợp với người phụ trách thương hiệu. Trưởng bộ phận biết ngữ cảnh công việc hàng ngày, người phụ trách thương hiệu biết giới hạn của điều có thể nói.
- Người theo dõi sau ra mắt: chỉ định một người trong mỗi bộ phận làm đầu mối ghi lại câu hỏi từ khách hàng trong hai tuần đầu. Những câu hỏi này là phản hồi thật nhất về điều thị trường chưa hiểu.
Hai tuần này không thay thế chiến lược
Quy trình đồng thuận nội bộ chỉ có tác dụng khi thương hiệu đã được xây dựng đúng từ đầu. Nếu thông điệp chưa rõ, nếu định vị chưa được kiểm tra, nếu câu trả lời cho “tại sao chọn chúng tôi” còn mơ hồ thì hai tuần chuẩn bị nội bộ sẽ chỉ truyền đi sự mơ hồ nhanh hơn và đồng đều hơn.
Đây là lý do quy trình nội bộ phải đi sau giai đoạn chiến lược và thiết kế, không phải thay thế chúng. Khi nền đã vững, hai tuần này là bước chuyển từ tài liệu thành hành vi thật của con người. Đó là lúc thương hiệu thật sự bắt đầu sống, không phải lúc tệp thiết kế được bàn giao.
Anh / Chị chuẩn bị ra mắt thương hiệu mà chưa có kế hoạch cho đội ngũ nội bộ, điều đó không có nghĩa là quá muộn. Hai tuần trước ngày ra mắt vẫn đủ nếu bắt đầu ngay hôm nay.
Nguồn tham khảo
Wally Olins, On Brand (Thames & Hudson, 2003). Marty Neumeier, The Brand Gap (New Riders, 2003). Marq / Demand Metric, Brand Consistency Report (2019). Adobe, Content Authenticity & Brand Governance Survey (2022).