Sau scandal viral, thương hiệu cần tái thiết chứ không phải đính chính

Sau một scandal lan trên mạng xã hội, phản xạ đầu tiên của nhiều doanh nghiệp là tìm một bài PR đính chính hoặc chọn im lặng chờ sóng lắng. Cả hai đều không đủ. Lòng tin không mất vì truyền thông đưa tin sai. Lòng tin mất vì người ta thấy thứ gì đó thật về thương hiệu mà trước đó họ không thấy. Và thứ đã được thấy thì không thể un-see (xóa khỏi trí nhớ) bằng một bài viết.

Lòng tin là hành vi tích lũy, không phải tuyên bố

Marty Neumeier định nghĩa thương hiệu là cảm nhận của khách hàng, không phải những gì doanh nghiệp nói về mình. Định nghĩa này đặc biệt rõ trong khủng hoảng: khi scandal xảy ra, khoảng cách giữa thứ doanh nghiệp tuyên bố và thứ khách hàng vừa chứng kiến hiện ra trần trụi. Bài đính chính càng bóng bẩy, khoảng cách đó càng rõ hơn.

Wally Olins chỉ ra rằng thương hiệu tồn tại qua bốn vector: sản phẩm, môi trường, truyền thông và hành vi. Trong bốn thứ đó, hành vi là thứ duy nhất không thể làm giả lâu dài. Một scandal thường lộ ra sự lệch pha giữa những gì thương hiệu truyền thông và những gì tổ chức thực sự làm. Tái thiết, vì thế, phải bắt đầu từ việc thu hẹp khoảng cách đó trong thực tế trước khi nói lại ra ngoài.

A brand is not what you say it is. It is what they say it is.

Marty Neumeier, The Brand Gap (2003)

Ba sai lầm phổ biến nhất sau scandal

Sinh Vũ quan sát thấy hầu hết doanh nghiệp mắc ít nhất một trong ba sai lầm sau khi xử lý khủng hoảng thương hiệu.

Sai lầm thứ nhất: đính chính sự kiện nhưng không giải quyết nguyên nhân gốc. Thương hiệu giải thích "sự việc bị hiểu nhầm" thay vì nhìn thẳng vào hành vi nào trong tổ chức đã tạo ra sự việc đó. Khách hàng phân biệt được sự khác nhau giữa giải thích và nhận trách nhiệm.

Sai lầm thứ hai: xử lý khủng hoảng như một bài toán truyền thông. Giao cho bộ phận marketing hoặc thuê công ty quan hệ công chúng viết thông cáo, trong khi nội bộ tổ chức vẫn giữ nguyên những gì đã tạo ra scandal. Thông điệp bên ngoài và thực tế bên trong tiếp tục lệch nhau, và lần sau sóng lại nổi.

Sai lầm thứ ba: chờ quên. Một số scandal thật sự lắng xuống theo thời gian mà không cần làm gì. Nhưng lắng xuống không đồng nghĩa với phục hồi. Lòng tin không quay lại tự động. Khách hàng chỉ im lặng, không phải họ đã quên hoặc tha thứ.

Bốn bước tái thiết có hệ thống

Không có công thức áp dụng cho mọi tình huống, nhưng có một trình tự logic mà Sinh Vũ thấy hiệu quả khi làm việc với doanh nghiệp qua giai đoạn này.

Bước một: đọc thật sự cái gì đã xảy ra. Không phải phiên bản truyền thông đưa, không phải phiên bản nội bộ kể. Nghe trực tiếp từ khách hàng và nhân viên xem họ thấy gì, hiểu gì. Đây là bước khó nhất vì đòi hỏi sự trung thực của lãnh đạo với chính mình.

Bước hai: xác định khoảng cách thực tế giữa cam kết thương hiệu và hành vi tổ chức. Dùng lăng kính sáu mặt của Jean-Noël Kapferer (giá trị, tính cách, văn hóa, quan hệ, hình ảnh khách, hình ảnh tự nhìn) để kiểm tra từng mặt, không chỉ nhìn bề mặt truyền thông.

Bước ba: thay đổi hành vi trước, truyền thông sau. Nếu scandal liên quan đến cách đối xử với nhân viên, thay đổi thực chất trong chính sách nội bộ phải xảy ra trước khi ra thông điệp ra ngoài. Nếu liên quan đến chất lượng sản phẩm, quy trình kiểm soát chất lượng phải được cập nhật trước. Thứ tự này không phải chiến lược truyền thông. Đây là điều kiện để thông điệp không rỗng.

Bước bốn: truyền thông đủ, đúng lúc, qua đúng người. Khi hành vi đã thật sự thay đổi, thương hiệu mới có nền để nói. Và người nói thuyết phục nhất thường không phải bộ phận marketing mà là người đứng đầu, nói bằng lời của mình, về những gì cụ thể đã thay đổi.

Chân dung doanh nghiệp cần đọc lại sau khủng hoảng

Scandal thường không tạo ra vấn đề mới. Nó làm lộ vấn đề cũ. Đó là lý do tại sao giai đoạn sau khủng hoảng là thời điểm hiếm hoi doanh nghiệp thực sự sẵn sàng nhìn thẳng vào chân dung của mình.

Trong điều kiện bình thường, rất khó để lãnh đạo chấp nhận nghe những gì khách hàng thật sự nghĩ, hoặc thừa nhận rằng định vị đang tuyên bố không khớp với thực tế vận hành. Sau một scandal, cánh cửa đó mở ra, dù không thoải mái.

Anh / Chị có thể tự hỏi: khách hàng đang nhìn thương hiệu này như thế nào, không phải qua slide thuyết trình mà qua những gì họ vừa chứng kiến? Nhân viên đang kể câu chuyện gì về công ty khi không có mặt sếp? Những câu hỏi này không dễ chịu, nhưng câu trả lời của chúng mới là nền để xây lại.

Nhất quán sau khủng hoảng đắt hơn bình thường

Khi lòng tin đã sụt, ngưỡng đánh giá của khách hàng cao hơn so với trước. Một sự không nhất quán nhỏ mà trước đây họ bỏ qua, sau scandal sẽ được đọc là bằng chứng rằng thương hiệu không thật sự thay đổi.

Điều này có nghĩa là hệ thống nhận diện và vận hành thương hiệu sau khủng hoảng phải chặt chẽ hơn trước, không phải như nhau. Mỗi điểm tiếp xúc với khách hàng, từ cách nhân viên trả lời điện thoại đến cách đóng gói sản phẩm đến nội dung đăng trên mạng xã hội, đều được đọc qua lăng kính "họ có thật không?"

Đây không phải áp lực mà thương hiệu nên tránh. Đây là cơ hội để xây một hệ thống nhất quán mà trước đây có thể chưa có lý do đủ mạnh để làm. Khủng hoảng, nếu được xử lý đúng, thường để lại một tổ chức vận hành chặt chẽ hơn và một thương hiệu có chiều sâu hơn so với trước khi scandal xảy ra.

Brands are built on what people say about you, not what you say about yourself. In a crisis, that gap becomes the only thing people see.

Wally Olins, On Brand (2003)