Chiến lược viết ra để thực thi, không phải để trình bày rồi cất

Phần lớn doanh nghiệp không thiếu chiến lược thương hiệu. Họ thiếu chiến lược đang được dùng. Bản chiến lược nằm trong ổ đĩa, được mở lại mỗi khi cần trình bày với nhà đầu tư hoặc đối tác mới, còn đội marketing và sales vẫn làm theo quán tính. Không ai cố tình bỏ qua nó. Chỉ là nó không được thiết kế để đi vào việc hằng ngày.

Phép thử đơn giản nhất: chiến lược này đổi được gì?

Sinh Vũ dùng một câu hỏi để kiểm tra bất kỳ bản chiến lược nào trước khi bàn giao: nếu đội sales đọc xong, họ sẽ thay đổi điều gì trong bài chào bán của ngày mai? Nếu đội content đọc xong, họ sẽ từ chối bài viết nào mà trước đây họ không từ chối?

Nếu không trả lời được cả hai câu đó, bản chiến lược đang hoạt động ở tầng tuyên bố, không phải tầng hành động. Tầng tuyên bố cần thiết, nhưng chưa đủ.

Phép thử thứ hai, từ April Dunford: lấy câu định vị trong bản chiến lược và đặt tên đối thủ vào. Nếu câu đó vẫn đúng với đối thủ, Anh Chị chưa có định vị. Anh Chị chỉ có một mô tả ngành.

Khoảng cách chiến lược và thực thi đến từ đâu

Theo HBR, lãnh đạo thường thấy định hướng đã rõ ràng ở tầng trên, nhưng sự rõ ràng đó không được dịch và cắm vào công việc hằng ngày của cả tổ chức. Đội ngũ bên dưới không thiếu nhiệt tình, họ thiếu bản dịch cụ thể: câu này tôi nói với khách thế nào, bài này tôi viết theo giọng gì, chiến dịch này tôi đo chỉ số nào.

Khoảng cách đó thường xuất hiện ở ba điểm:

• Chiến lược viết ở tầng tầm nhìn, không có công cụ dùng được hằng ngày: khung định vị, bộ giọng nói, chân dung khách hàng gắn hành trình mua.
• Không có người trong nội bộ được giao chịu trách nhiệm cầm chiến lược sau bàn giao. Sau khi đối tác ra về, tài liệu rơi vào ngăn kéo.
• Người ra quyết định cuối không tham gia quá trình xây dựng, nên bản chiến lược thiếu sự đồng thuận thật để đi vào việc thật.

Những gì một bản chiến lược dùng được phải có

Sinh Vũ không phân biệt chiến lược đắt hay rẻ. Sinh Vũ phân biệt chiến lược có đủ bộ phận để thực thi hay không. Tối thiểu cần:

• Khung định vị (positioning statement): nêu rõ khách hàng mục tiêu, vấn đề họ đang gặp, giải pháp thay thế họ đang dùng, điểm khác biệt của Anh Chị và lý do tin được. Không phải câu slogan, là khung để từ đó viết ra mọi thứ.
• Bộ giọng nói thương hiệu (brand voice guide): kèm ví dụ viết đúng và viết sai, đủ cụ thể để người mới vào team cũng áp dụng được mà không cần hỏi lại.
• Chân dung khách hàng (customer persona): gắn với hành trình ra quyết định, không chỉ là nhân khẩu học tuổi tác thu nhập.
• Buổi kích hoạt và đồng hành: đào tạo đội marketing và sales áp chiến lược vào nội dung, chiến dịch và bài chào bán. Không phải bàn giao rồi biến mất.

Lỗi thường gặp khi nghiệm thu chiến lược

Anh Chị dễ rơi vào bẫy nghiệm thu bằng độ đẹp: slide có bố cục tốt, màu sắc nhất quán, lời văn chỉn chu. Nhưng đó là tiêu chí của thiết kế đồ họa, không phải tiêu chí của chiến lược.

• Nghiệm thu bằng hành vi: sau 30 ngày, đội ngũ có đổi cách nói không?
• Cảnh giác khi báo giá chỉ hứa một bộ slide mà không kèm buổi đào tạo hoặc thời gian đồng hành.
• Founder hoặc người ra quyết định cuối phải tự tham gia workshop, không ủy quyền hoàn toàn cho đội. Chiến lược cần đồng thuận thật ở cấp cao nhất để có sức đi xuống.

Playbook định vị là tài liệu tham chiếu nội bộ chia sẻ rộng, làm nền cho thiết kế thông điệp và bài chào bán. Không phải bản trình bày một lần rồi cất.

Product Marketing Alliance, Positioning Playbook

Góc nhìn của Sinh Vũ

Sinh Vũ thiết kế quy trình S1 để dùng, không để trưng. Quy trình có hẳn giai đoạn kích hoạt và đào tạo sau bàn giao: đội marketing và sales tập áp chiến lược vào nội dung, chiến dịch, và bài chào bán thật. Sinh Vũ cũng đặt một ranh giới cứng: người ra quyết định cuối phải tham gia workshop, không ủy quyền hoàn toàn, vì bản chiến lược cần đủ đồng thuận từ người cầm ngân sách mới đi được vào việc thật.

Sinh Vũ không nhận dự án rebrand kiểu sơn lại logo mà bỏ phần thực thi. Không phải vì khó tính, mà vì làm vậy Sinh Vũ biết kết quả trước: tài liệu vào ngăn kéo, Anh Chị mất tiền, không ai được gì.