Nên cạnh tranh trong ngách hiện có hay tự tạo nhóm sản phẩm mới

Chốt nhanh

Nếu khách hàng đã biết họ cần loại sản phẩm này và ngân sách của Anh Chị có giới hạn, hãy chọn cạnh tranh trong ngành quen thuộc với một điểm khác biệt thật sắc. Tự tạo một nhóm sản phẩm mới chỉ đáng làm khi ngành hiện tại quá đông đúc và giống nhau, và quan trọng hơn là Anh Chị có đủ nguồn lực để dạy thị trường hiểu vì sao họ cần một thứ chưa từng có. Đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam nên tìm chỗ trống trong ngành quen trước, rồi mới tính đến chuyện dịch chuyển cách khách nghĩ về lâu dài.

Câu hỏi này xuất hiện ở nhiều dự án Sinh Vũ đồng hành: ngành của tôi đã đông lắm rồi, tôi có nên tạo ra một cái gì đó hoàn toàn mới không? Câu trả lời không nằm ở tham vọng, mà nằm ở nguồn lực thực tế và chi phí Anh Chị sẵn sàng gánh.

Hai hướng đi, hai loại chi phí khác nhau

Khi cạnh tranh trong ngành hiện có, Anh Chị được hưởng một lợi thế lớn: khách hàng đã biết họ cần loại sản phẩm này. Họ đang tìm kiếm, đang so sánh, và bạn chỉ cần xuất hiện với một điểm khác biệt đủ sắc để họ chọn bạn thay vì người khác. Chi phí dạy thị trường gần như bằng không vì thị trường đã tự học rồi.

Khi tự tạo một nhóm sản phẩm mới, bạn phải gánh chi phí đó một mình. Bạn phải giải thích vì sao vấn đề này tồn tại, vì sao cách cũ không đủ tốt, và vì sao thứ của bạn là câu trả lời. Ba tầng giải thích đó trước khi khách quyết định mua, và mỗi tầng đều tốn tiền, tốn thời gian, tốn sự kiên nhẫn của đội ngũ.

Khi nào nên chọn hướng nào

Cạnh tranh trong ngách hiện có phù hợp khi: khách hàng đã biết họ cần loại sản phẩm này, ngân sách truyền thông có giới hạn, dòng tiền ngắn, hoặc bạn có một khác biệt rõ ràng trong khung nhu cầu quen thuộc mà chưa ai nắm giữ tốt. Đây là hướng ít rủi ro hơn và cho phép kiểm chứng thị trường nhanh hơn.

Tạo nhóm sản phẩm mới đáng cân nhắc khi: ngành hiện tại quá đông đúc và các đối thủ gần như giống hệt nhau, Anh Chị có góc nhìn thật sự mới chứ không phải chỉ đổi tên một thứ đã có, và đặc biệt là có đủ nguồn lực và sự kiên nhẫn để nuôi dưỡng quá trình này trong nhiều năm. Theo tư duy Blue Ocean Strategy (Chiến lược Đại dương xanh) của Kim và Mauborgne, tăng trưởng của hướng này đến từ nhóm khách hàng chưa từng là khách của ngành, không phải từ việc giành thị phần của đối thủ.

Con đường lai thường thực tế hơn

Trong nhiều dự án, Sinh Vũ nhận thấy con đường thực tế nhất không phải là chọn một trong hai cực mà là đặt sản phẩm vào khung khách đã hiểu để họ ra quyết định nhanh, rồi dùng nội dung và trải nghiệm để dần dịch chuyển cách khách nghĩ về lâu dài.

Ví dụ: thay vì giới thiệu mình là "dịch vụ tối ưu hành trình ra quyết định mua hàng" (khách không hiểu ngay), hãy bắt đầu bằng "tư vấn thương hiệu" (khung quen), rồi chứng minh qua kết quả thực tế rằng bạn làm nhiều hơn thế. Khách hiểu nhanh hơn, dòng tiền không bị gián đoạn, và bạn vẫn xây được góc nhìn khác biệt theo thời gian.

April Dunford, người chuyên nghiên cứu về định vị sản phẩm, chỉ ra rằng khách hàng luôn so sánh sản phẩm của bạn với một thứ quen thuộc, dù bạn có muốn hay không. Nếu bạn không chủ động đặt ra điểm tham chiếu đó, họ sẽ tự đặt, và không phải lúc nào cũng có lợi cho bạn.

Thay vì tranh giành trong ngành sẵn có, hãy tạo khoảng thị trường chưa có tranh chấp để làm cho cạnh tranh trở nên vô nghĩa, thông qua đổi mới giá trị: đồng thời tăng giá trị cho khách và giảm chi phí.
Kim và Mauborgne, Blue Ocean Strategy

Lỗi thường gặp khi chọn hướng này

Tự nhận là tạo ngành mới nhưng thực chất chỉ đổi tên một thứ đã có. Khách không hiểu và không mua, không phải vì họ bảo thủ mà vì bạn chưa giải thích được sự khác biệt thật sự.
Đánh giá thấp chi phí và thời gian để dạy thị trường hiểu một khái niệm mới. Nhiều doanh nghiệp bỏ cuộc sau sáu tháng, đúng lúc thị trường sắp bắt đầu hiểu.
Bỏ hẳn khung tham chiếu quen thuộc khiến khách không biết xếp bạn vào đâu để so sánh và ra quyết định.
Đi đầu mở ngành nhưng thiếu sức chiếm lĩnh, để đối thủ có nhiều vốn hơn đến sau hưởng quả khi thị trường đã chín.

Góc nhìn của Sinh Vũ

Quy trình S1 của Sinh Vũ thiết kế bước nghiên cứu từ năm đến mười đối thủ để lập bản đồ cạnh tranh (competitive map) trước khi khuyên Anh Chị chọn hướng nào. Bước này không phải để sao chép đối thủ, mà để nhìn rõ khoảng trống thật sự: chỗ nào đang bị tranh giành, chỗ nào chưa ai phục vụ tốt, và chỗ nào nếu Anh Chị đứng vào sẽ có lợi thế bền.

Sinh Vũ không cổ vũ tạo ngành mới bằng mọi giá. Chi phí dạy thị trường thường vượt xa tưởng tượng của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Câu hỏi cần trả lời thật thành thật là: bạn có góc nhìn thật sự mới, hay bạn chỉ chán cách mọi người đang làm? Hai cảm giác đó rất dễ nhầm lẫn, nhưng hệ quả kinh doanh của chúng khác nhau hoàn toàn.

Nguồn tham khảo

Kim và Mauborgne, Blue Ocean Strategy. April Dunford, khung tư duy về các lựa chọn thay thế cạnh tranh (competitive alternatives). Quan điểm quy trình S1 của Sinh Vũ Studio.

Câu hỏi thường gặp

Tôi nghe nói Blue Ocean Strategy là tạo ngành mới để không có cạnh tranh. Tôi có nên áp dụng không?

Blue Ocean Strategy (Chiến lược Đại dương xanh) của Kim và Mauborgne đúng là đề xuất tạo khoảng thị trường chưa có tranh chấp thay vì giành nhau trong ngành cũ. Nhưng sách cũng nói rõ: tăng trưởng đó đến từ nhóm khách chưa phải là khách hàng của ngành, và bạn phải đổi mới giá trị thật sự, tức là vừa tăng giá trị cho khách vừa giảm chi phí, không phải chỉ đổi tên. Chi phí để dạy thị trường hiểu một khái niệm hoàn toàn mới thường rất lớn và kéo dài nhiều năm. Sinh Vũ không khuyên áp dụng tư duy này một cách cơ học nếu dòng tiền của doanh nghiệp còn ngắn.

Nếu tôi muốn tạo nhóm sản phẩm mới, tôi cần chuẩn bị gì?

Điều đầu tiên cần trả lời là: khách hàng hiện đang giải quyết vấn đề này bằng cách nào? Vì dù bạn gọi sản phẩm của mình là gì, khách luôn so sánh nó với một thứ quen thuộc, theo cách tư duy của April Dunford về các lựa chọn thay thế. Nếu không có câu trả lời rõ cho câu hỏi đó, bạn sẽ tốn rất nhiều ngân sách truyền thông mà khách vẫn không hiểu nên mua hay không. Ngoài ra, Anh Chị cần nguồn lực dài hơi, đội ngũ đủ mạnh và cam kết kiên trì nhiều năm, không phải vài tháng.