Công ty nhiều cổ đông: dự án thương hiệu chết vì thiếu quy trình

Dự án thương hiệu của công ty bạn đã qua ba vòng trình bày. Mỗi lần, hội đồng có ý kiến khác nhau. Không ai phủ quyết hoàn toàn, nhưng cũng không ai gật đầu đủ để tiến lên. Tuần này anh A thích phương án tối giản, tuần sau chị B muốn thêm yếu tố truyền thống, anh C thì cho rằng cả hai đều chưa đủ "hiện đại". Studio thiết kế tiếp tục sửa. Ngân sách tiếp tục chảy. Dự án đứng im.

Đây không phải câu chuyện của riêng ai. Với công ty cổ phần nhiều thành viên, bế tắc thương hiệu là một rủi ro có thể dự đoán được, và hoàn toàn có thể phòng ngừa, nếu nhận ra nó đúng lúc.

Vấn đề không nằm ở gu thẩm mỹ

Khi một dự án thương hiệu đình trệ trong công ty nhiều cổ đông, chẩn đoán đầu tiên thường là: "Mọi người có gu khác nhau." Điều đó đúng, nhưng không phải nguyên nhân gốc. Gu thẩm mỹ khác nhau là đặc điểm tự nhiên của bất kỳ nhóm người nào. Vấn đề thật sự là nhóm chưa có cơ chế để chuyển hóa sự khác biệt đó thành một quyết định duy nhất.

Trong thiết kế thương hiệu, quy trình phê duyệt không được thiết lập trước thì mặc nhiên trở thành phòng trưng bày: mỗi người xem và phản ứng theo cảm nhận cá nhân. Không có tiêu chí chung, mọi ý kiến đều có giá trị như nhau, và kết quả là vòng lặp vô tận.

Một thương hiệu không phải là logo. Một thương hiệu là cảm nhận trong ruột của người khác về sản phẩm, dịch vụ hoặc tổ chức của bạn.

Marty Neumeier, The Brand Gap

Nếu ngay cả định nghĩa "thương hiệu là gì" còn chưa được nhóm sáng lập chia sẻ với nhau, thì việc đánh giá một thiết kế theo "cảm nhận" hoàn toàn là chủ quan. Và khi mọi thứ đều chủ quan, người có giọng to nhất, hoặc người kiên nhẫn nhất, mới thắng, không phải phương án tốt nhất.

Cấu trúc phê duyệt: điểm mù phổ biến

Hầu hết công ty cổ phần bước vào dự án thương hiệu với cấu trúc phê duyệt ngầm định: mọi cổ đông đều có quyền góp ý, và không ai có quyền quyết định cuối. Đây là công thức tạo ra bế tắc có hệ thống.

Nghiên cứu về hành vi ra quyết định nhóm cho thấy khi số người phê duyệt tăng lên, không phải chất lượng quyết định tăng theo, mà là thời gian ra quyết định tăng theo và xu hướng chọn phương án "ít gây tranh cãi nhất" thay vì phương án tốt nhất. Trong thiết kế, phương án ít gây tranh cãi nhất thường là phương án nhạt nhất.

Vấn đề không phải là các cổ đông thiếu thiện chí. Vấn đề là cấu trúc ra quyết định chưa được thiết kế cho loại bài toán này.

Ba điểm nghẽn thường gặp

Qua các dự án với công ty cổ phần, có ba điểm nghẽn lặp lại nhiều nhất:

• Không phân vai trước: ai là người tư vấn, ai là người quyết định? Khi tất cả đều tư vấn và không ai quyết định, hoặc tất cả đều nghĩ mình là người quyết định, thì mỗi ý kiến đều có trọng số như nhau và không vòng nào kết thúc được.
• Không có tiêu chí đánh giá trước khi nhìn mẫu: nhóm nhìn thiết kế rồi mới hỏi "mình thích cái này không", thay vì hỏi "cái này có đúng với định vị và tệp khách mục tiêu không". Hai câu hỏi cho hai kết quả hoàn toàn khác nhau.
• Nhầm lẫn giữa sở thích cá nhân và phán xét chiến lược: cổ đông A thích màu xanh vì đó là màu ông ấy dùng từ nhỏ. Cổ đông B không thích font chữ mảnh vì thấy nó "yếu". Cả hai đều là phản ứng thẩm mỹ cá nhân, không phải đánh giá về mức độ phù hợp với thị trường mục tiêu.

Quy trình đồng thuận: xây trước khi bắt đầu

Giải pháp không phải tìm mẫu thiết kế mà mọi người đều thích. Điều đó gần như không tồn tại khi nhóm đủ đa dạng. Giải pháp là xây quy trình ra quyết định trước khi nhìn bất kỳ mẫu nào.

Một số nguyên tắc thực tế:

• Thu hẹp nhóm phê duyệt: xác định hai hoặc tối đa ba người có thẩm quyền quyết định cuối. Các cổ đông khác được tham khảo ý kiến trong giai đoạn khám phá (discovery), không phải trong giai đoạn lựa chọn mẫu. Điều này cần ghi thành biên bản, không chỉ thỏa thuận miệng.
• Xây tiêu chí đánh giá từ brief: trước khi nhìn bất kỳ mẫu nào, nhóm thống nhất thiết kế sẽ được đánh giá theo những tiêu chí nào: định vị, tệp khách mục tiêu, ngữ cảnh sử dụng, khả năng phân biệt với đối thủ. Khi có tiêu chí, phán xét chuyển từ "tôi thích" sang "điều này có phục vụ được mục tiêu không".
• Tách buổi trình bày chiến lược khỏi buổi trình bày thiết kế: phê duyệt chiến lược trước, thiết kế sau. Nếu mọi người chưa đồng ý về định vị và tệp khách, thì không có mẫu nào sẽ được phê duyệt vì mỗi người đang đánh giá theo một bài toán khác nhau.

Những công ty đạt được điều đó không phải vì họ có hội đồng cổ đông có gu đồng nhất. Họ đạt được vì họ có cơ chế phân quyết định rõ ràng, cho phép thiết kế được thực thi mà không bị bào mòn qua từng vòng phê duyệt.

Vai trò của studio thiết kế trong vòng bế tắc

Một điều ít được nói thẳng: studio thiết kế cũng có trách nhiệm trong vòng lặp này, nếu họ tiếp nhận dự án mà không yêu cầu làm rõ cấu trúc phê duyệt từ đầu.

Studio nhận brief, trình bày mẫu, nhận phản hồi đa chiều, sửa theo hướng tổng hợp, rồi lại trình bày. Mỗi vòng sửa làm loãng thêm quan điểm ban đầu và làm nhòa thêm logic thiết kế. Sau bốn hoặc năm vòng, thứ còn lại thường không còn là thiết kế có luận cứ mà là một tập hợp nhượng bộ.

Studio tốt không chỉ thiết kế. Họ giúp khách hàng cấu trúc quy trình ra quyết định trước khi dự án bắt đầu. Họ đặt câu hỏi: ai là người phê duyệt cuối? Tiêu chí đánh giá là gì? Bao nhiêu vòng sửa là giới hạn hợp đồng? Không phải vì họ muốn kiểm soát, mà vì không có những điều này, dự án sẽ bị kéo đến chỗ không ai muốn.

Khi nào nên dừng lại và đặt lại

Nếu dự án thương hiệu của bạn đang ở vòng thứ ba hoặc thứ tư mà vẫn chưa có quyết định, đó là tín hiệu cần dừng, không phải để tiếp tục sửa mẫu, mà để xem lại cấu trúc dự án.

Một số câu hỏi để tự kiểm tra:

• Ai thực sự có quyền quyết định cuối trong nhóm hiện tại?
• Nhóm đã thống nhất về định vị và tệp khách mục tiêu chưa, trước khi nhìn bất kỳ mẫu nào?
• Các phản hồi trong các vòng vừa rồi là phán xét chiến lược hay là phản ứng thẩm mỹ cá nhân?
• Brief gốc có đủ rõ để studio thiết kế làm thứ gì đó có thể bảo vệ được bằng lý do không?

Câu trả lời cho những câu hỏi này thường chỉ ra chỗ thật sự cần can thiệp, và nó hiếm khi là "cần thêm một vòng mẫu nữa".