Workshop thương hiệu có gỡ được bất đồng gay gắt không

Khi nhiều bên đang bất đồng gay gắt, câu hỏi đặt ra thường là: "Có nên tổ chức workshop để gỡ không?" Câu trả lời không nằm ở mức độ căng thẳng của bất đồng, mà nằm ở nguồn gốc của nó. Cùng một buổi workshop có thể tháo gỡ được một loại bất đồng và làm bùng phát một loại khác.

Bất đồng có hai loại khác nhau

Roger Fisher và William Ury trong Getting to Yes phân biệt hai lớp trong mọi cuộc xung đột: lập trường (positions, tức điều mỗi bên tuyên bố muốn) và lợi ích (interests, tức nhu cầu thực sự bên dưới lập trường đó). Phần lớn các cuộc tranh luận diễn ra ở lớp lập trường, nhưng câu hỏi then chốt là: lợi ích thực sự của các bên có thể hòa hợp được không?

Nếu câu trả lời là có, workshop có thể tạo ra một không gian để các bên ngừng tranh về lập trường và bắt đầu thảo luận ở lớp lợi ích. Nếu câu trả lời là không, tức lợi ích thực sự mâu thuẫn trực tiếp, thì workshop không phải công cụ phù hợp, dù được tổ chức tốt đến đâu.

Khi nào workshop phù hợp

• Các bên chưa có ngôn ngữ chung về thương hiệu: mỗi người đang dùng cùng từ nhưng hiểu khác nhau. Workshop có thể thiết lập nền định nghĩa chung.
• Bất đồng về thứ tự ưu tiên nhưng cùng mục tiêu chung: một bên muốn đẩy mạnh nhận diện, một bên muốn ổn định vận hành trước. Đây là bất đồng về ưu tiên, không phải về lợi ích. Có thể cấu trúc hóa bằng workshop.
• Chưa có không gian nói thẳng: các bên chưa bao giờ ngồi cùng nhau với một người dẫn trung lập. Bất đồng tích tụ vì thiếu diễn đàn, không phải vì không giải quyết được.

Khi nào workshop không phải bước tiếp theo

• Xung đột lợi ích trực tiếp: ai được phân bổ ngân sách, ai kiểm soát hướng thương hiệu, ai được ghi công. Đây là những câu hỏi cần thỏa thuận hoặc hòa giải, không phải thảo luận sáng tạo.
• Một bên đã quyết định ngầm nhưng chưa công bố: workshop lúc này chỉ là màn trình diễn. Kết quả đã được định sẵn, các bên còn lại sẽ cảm nhận được điều đó và mất tin tưởng vào quy trình.
• Bất đồng đã leo thang thành mâu thuẫn cá nhân: Kenneth Thomas và Ralph Kilmann chỉ ra rằng mô hình hợp tác trong xung đột chỉ khả thi khi các bên còn sẵn lòng tìm giải pháp chung. Khi đã có tính cá nhân, cần quy trình hòa giải (mediation, tức người thứ ba có thẩm quyền dàn xếp) riêng trước, không phải facilitator (người dẫn dắt) thương hiệu.
• Bất đồng ảnh hưởng quan hệ lao động: trường hợp này thuộc về bộ phận nhân sự hoặc chuyên gia hòa giải, không phải phạm vi của buổi chiến lược thương hiệu.

Lỗi thường gặp khi bước vào phòng quá sớm

• Nhầm bất đồng lợi ích thành bất đồng quan điểm: buổi diễn ra nhưng không ra kết quả, vì gốc rễ chưa được chạm tới.
• Facilitator không được thông báo về mức độ xung đột trước buổi: bị bất ngờ giữa phòng, mất khả năng kiểm soát không khí.
• Các bên đồng ý tham gia nhưng chỉ muốn thắng: buổi trở thành đấu trường thay vì không gian tư duy chung.
• Bất đồng được "đóng băng" trong buổi nhưng bùng phát lại ngay sau khi kết thúc, vì gốc rễ chưa được xử lý, chỉ được tạm thời ém xuống.

Góc nhìn của Sinh Vũ

Sinh Vũ thực hiện briefing call (cuộc gọi chẩn đoán trước buổi) riêng với ít nhất một đại diện từ mỗi bên trước khi nhận bất kỳ buổi nào có nhiều bên tham gia. Mục đích không phải để thu thập quan điểm, mà để chẩn đoán loại xung đột.

Nếu phát hiện bất đồng có tính cá nhân hoặc lợi ích mâu thuẫn trực tiếp, Sinh Vũ nói thẳng rằng workshop thương hiệu chưa phải bước phù hợp lúc này và đề xuất bước tiền xử lý cụ thể. Điều này không phải từ chối, mà là để buổi sau, nếu có, thực sự có thể tạo ra kết quả.

Khi các bên tranh về lập trường, hãy hỏi lợi ích thực sự bên dưới là gì. Nếu lợi ích đó có thể hòa hợp, cuộc thương lượng vẫn còn lối ra.

Roger Fisher, William Ury, Getting to Yes, Penguin Books

Sinh Vũ không nhận buổi mà điều kiện thành công chưa sẵn sàng. Không phải vì khó, mà vì một buổi thất bại trong trạng thái xung đột cao có thể làm các bên mất tin tưởng vào cả quy trình lẫn nhau, lâu dài sẽ khó hơn để ngồi lại.