Đội tôi hiểu doanh nghiệp nhất, sao vẫn cần người ngoài

Đây là câu hỏi Sinh Vũ nghe thường xuyên, và nó xuất phát từ một lo ngại hợp lý: không ai muốn trả tiền cho người không hiểu mình bằng chính mình. Nhưng câu hỏi này đang nhầm lẫn giữa hai năng lực hoàn toàn khác nhau. Hiểu doanh nghiệp sâu là một thứ. Có khả năng tư duy chiến lược khách quan về doanh nghiệp đó là thứ khác. Người trong cuộc hầu như luôn giỏi cái đầu và thiếu cái sau, không phải vì họ kém, mà vì đó là đặc điểm cấu trúc của việc đứng trong cuộc.

Tại sao hiểu sâu chưa đủ để nhìn đúng

Có một khái niệm trong tâm lý học gọi là curse of knowledge, tạm dịch là nguyền rủa của kiến thức. Khi Anh Chị biết quá nhiều về quy trình nội bộ, lý do đằng sau mỗi quyết định, và lịch sử hình thành từng thứ trong doanh nghiệp, thì rất khó nhìn từ góc của người chưa biết gì. Mà khách hàng của Anh Chị chính là người chưa biết gì đó. Người ngoài không bị nguyền rủa này và vì vậy họ nhìn được thứ đội nội bộ đã không còn thấy nữa.

Ngoài ra, trong brand strategy (chiến lược thương hiệu), khoảng cách giữa self-image (hình ảnh tự nhận của doanh nghiệp) và customer perception (nhận thức thực tế của khách hàng) thường lớn hơn đội nội bộ nghĩ. Người ngoài có thể phát hiện khoảng cách này và đặt tên cho nó. Đặt tên được thì mới giải quyết được.

Rủi ro thiên lệch khi tự đánh giá

Confirmation bias, hay thiên lệch xác nhận, mạnh hơn đáng kể khi đánh giá thứ mình đã đầu tư. Đội nội bộ tự đánh giá thương hiệu của mình có xu hướng nhìn nhận tốt hơn thực tế, đặc biệt khi đã đổ nhiều công sức và tiền bạc vào đó. Đây không phải lỗi đạo đức mà là cơ chế tâm lý tự nhiên mà ai cũng có.

Một rủi ro khác: trong nhiều đội, người thắng cuộc tranh luận nội bộ không phải là người đúng mà là người nói to hơn, hoặc người có chức vụ cao hơn, hoặc người đã đầu tư cảm xúc nhiều nhất vào một hướng cụ thể. Khi không có ai ở vị trí trung lập đủ để phân xử, đội sẽ đi theo chiều gió nội bộ thay vì chiều đúng.

Người ngoài không thay thế đội, họ bổ sung phần đội thiếu

Không cái nào thay thế cái nào. Đội khách mang nguyên liệu. Người ngoài biết công thức và nhận ra khi nào công thức đang bị áp sai.

Khi nào người ngoài thực sự có giá trị

• Đội đã tự thảo luận nhiều lần về positioning (định vị thương hiệu) nhưng vẫn không thống nhất được.
• Cần đánh giá thương hiệu so với chuẩn ngành và đối thủ mà không có cơ sở nội bộ để so sánh.
• Trong đội có người có lịch sử cảm xúc gắn chặt với một hướng cụ thể và khó thay đổi dù đã có bằng chứng.
• Founder cần được phản biện thẳng mà không lo ảnh hưởng đến quan hệ với nhân sự.
• Đội cần ai đó đặt câu hỏi mà chính họ chưa biết là cần hỏi.

Lỗi hay gặp khi tự làm

• Nhầm độ thân thuộc với độ chính xác: biết rõ sản phẩm không có nghĩa là biết khách hàng nhìn sản phẩm đó ra sao.
• Từ chối phản biện ngoài vì sợ người ta không hiểu ngành: người điều phối không cần hiểu ngành bằng đội, họ cần hỏi đúng câu và giữ cấu trúc. Đó là hai việc khác nhau.
• Cho rằng doanh nghiệp mình quá đặc thù: đặc thù không loại trừ nguyên lý, chỉ điều chỉnh cách áp dụng. Nguyên lý thương hiệu không biết ngoại lệ vì lý do cảm tính.

Vấn đề không phải là người trong cuộc thiếu thông minh hay thiếu kiến thức. Vấn đề là họ không thể đứng ngoài khung tham chiếu mà họ đang sống bên trong.

Tổng hợp từ Kahneman, D. Thinking, Fast and Slow (2011) và Heath, C. & Heath, D. Made to Stick (2007)

Góc nhìn của Sinh Vũ

Sinh Vũ không cạnh tranh với kiến thức nội bộ của đội khách. Sinh Vũ bổ sung phần đội thiếu: ngôn ngữ thương hiệu chuẩn, cấu trúc ra quyết định, và góc nhìn của người đứng ngoài không bị ràng buộc bởi lịch sử nội bộ hay quan hệ trong đội.

Cách Sinh Vũ làm việc là đưa kiến thức của đội vào một cấu trúc mà đội chưa có, không phải thay thế kiến thức đó bằng quan điểm của người ngoài. Kết quả thuộc về đội, không thuộc về Sinh Vũ. Nhưng để ra được kết quả đó, cần có người không bị nguyền rủa của kiến thức và không bị kéo vào chiều gió nội bộ.