Phòng ban hiểu thương hiệu lệch nhau, xử lý thế nào?

Chốt nhanh

Khi các phòng ban hiểu thương hiệu khác nhau, khách hàng sẽ trải nghiệm sự không nhất quán tại mỗi điểm tiếp xúc và lòng tin bị xói mòn dần theo thời gian. Vấn đề cốt lõi thường là thương hiệu được trình bày ở dạng nguyên tắc trừu tượng, chưa được dịch thành hành vi cụ thể phù hợp với công việc hàng ngày của từng bộ phận. Bước đầu tiên là xác định sự lệch nhau xuất phát từ cấp lãnh đạo hay từ cấp đội ngũ, vì hai trường hợp này cần cách xử lý khác nhau.

Khi Sinh Vũ hỏi khách về vấn đề thương hiệu nội bộ, câu trả lời thường là: "Chúng tôi có brand guideline rồi, nhưng mỗi bộ phận vẫn làm một kiểu." Đây là dấu hiệu của một vấn đề phổ biến, và nó không phải do thiếu tài liệu. Vấn đề là thương hiệu chưa được dịch thành ngôn ngữ của từng bộ phận.

Tại sao sự lệch nhau xảy ra

Theo Kevin Lane Keller trong Strategic Brand Management, brand knowledge (hiểu biết về thương hiệu) phải được chia sẻ nhất quán trong nội bộ trước khi có thể truyền tải ra bên ngoài một cách đáng tin cậy. Phần lớn doanh nghiệp làm ngược: đầu tư nhiều vào thông điệp ra bên ngoài, nhưng bên trong mỗi phòng ban tự suy ra cách áp dụng dựa trên công việc hàng ngày của họ.

Marketing hiểu thương hiệu qua lăng kính truyền thông. Sales hiểu qua lăng kính đàm phán và chốt hợp đồng. Product hiểu qua lăng kính tính năng và lộ trình phát triển. Cả ba đều đọc cùng một tài liệu thương hiệu, nhưng dịch ra theo ba cách khác nhau. Không ai sai, nhưng kết quả là khách hàng tiếp xúc với ba phiên bản khác nhau của cùng một thương hiệu.

Chẩn đoán trước khi xử lý

Trước khi tổ chức bất kỳ buổi làm việc nào, cần trả lời hai câu hỏi:

Sự lệch nhau xuất phát từ đâu: từ ban lãnh đạo chưa đồng thuận, hay từ đội ngũ chưa được hướng dẫn cụ thể?
Phòng ban nào là nguồn gốc chính của sự lệch nhau, và điều đó ảnh hưởng đến khách hàng tại điểm tiếp xúc nào?

Nếu lãnh đạo các phòng ban chưa đồng thuận với nhau về định vị thương hiệu, thì đội ngũ phía dưới chỉ đang phản ánh sự lệch nhau từ trên xuống. Tổ chức alignment (căn chỉnh) với toàn đội trong trường hợp này sẽ không có tác dụng, thậm chí tạo ra thêm mâu thuẫn khi các quan điểm khác nhau của lãnh đạo được bộc lộ trước mặt nhân viên.

Khi nào làm gì: hai hướng xử lý

Nếu lệch nhau ở tầng lãnh đạo: Cần làm việc với ban lãnh đạo trước để đạt đồng thuận về định vị, giá trị cốt lõi và ưu tiên thương hiệu. Chỉ sau khi có đồng thuận ở tầng này mới xuống làm với đội ngũ. Thứ tự này không thể đảo ngược.

Nếu lệch nhau ở tầng đội ngũ: Tổ chức brand translation workshop (buổi làm việc dịch thương hiệu theo bộ phận). Thay vì trình bày lại brand guideline một chiều, hỏi từng bộ phận: định vị thương hiệu này có nghĩa gì với công việc hàng ngày của bộ phận bạn? Từng phòng ban tự xây dựng bộ hành vi thương hiệu phù hợp với công việc của họ, với sự hỗ trợ định hướng từ người dẫn dắt buổi làm việc.

Thương hiệu không sống trong tài liệu. Nó sống trong mỗi quyết định, mỗi cuộc gọi, mỗi email mà từng nhân viên gửi đi mỗi ngày.
Majken Schultz và Mary Jo Hatch, The Cycles of Corporate Branding, California Management Review, 2003

Lỗi thường gặp khi kéo về một hướng

Chỉ mời team marketing tham gia buổi alignment trong khi vấn đề nằm ở sales hoặc product, hai bộ phận tiếp xúc nhiều với khách hàng nhất.
Workshop chỉ trình bày brand guideline một chiều, không có phần đội ngũ tự áp dụng và phản biện, khiến buổi làm việc không tạo ra cam kết thực sự.
Không có tài liệu output sau buổi làm việc. Mỗi người ra về với ký ức khác nhau về những gì đã thống nhất.
Không có người chịu trách nhiệm duy trì nhất quán trong vận hành hàng ngày sau buổi làm việc. Nhất quán thường chỉ kéo dài vài tuần nếu không có cơ chế theo dõi.

Góc nhìn của Sinh Vũ

Sinh Vũ thiết kế định dạng Team Alignment cho đúng tình huống này: nửa ngày làm việc, không quá 12 người, tập trung vào việc dịch định vị thương hiệu thành hành vi cụ thể cho từng bộ phận có mặt. Giới hạn 12 người không phải tùy tiện, đó là điều kiện để mỗi người trong phòng thực sự được phát biểu và phản biện, thay vì ngồi nghe.

Brand touchpoint mapping (bản đồ điểm tiếp xúc thương hiệu) là công cụ Sinh Vũ dùng trong buổi làm việc để gắn thương hiệu vào trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận, không chỉ là nguyên tắc chung. Khi mỗi phòng ban biết mình sở hữu điểm tiếp xúc nào với khách hàng, câu hỏi "áp dụng thương hiệu như thế nào" trở nên có địa chỉ cụ thể để trả lời.

Output cần thiết sau buổi làm việc là một brand playbook (sổ tay thương hiệu theo bộ phận): tài liệu ngắn, ghi lại hành vi thương hiệu cụ thể theo từng vai trò. Không phải thêm một bộ guideline nữa, mà là bản cam kết hành vi mà từng phòng ban tự xây dựng và ký tên vào.

Nguồn tham khảo

Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management. Majken Schultz và Mary Jo Hatch, "The Cycles of Corporate Branding", California Management Review, 2003. Kinh nghiệm thực hành từ các buổi Team Alignment của Sinh Vũ.

Câu hỏi thường gặp

Chúng tôi đã có brand guideline đầy đủ nhưng các phòng ban vẫn làm khác nhau. Tại sao?

Brand guideline (tài liệu hướng dẫn thương hiệu) thường trình bày nguyên tắc ở tầng chung, không chỉ rõ hành vi cụ thể cho từng bộ phận. Một nhân viên sales không biết cách áp dụng câu "thương hiệu của chúng ta là đáng tin cậy" vào cuộc gọi chốt hợp đồng như thế nào. Tài liệu cần được dịch tiếp thành hành vi theo từng vai trò thì mới có tác dụng thực tế.

Có cần mời tất cả phòng ban vào một buổi làm việc không?

Không nhất thiết. Nếu nguồn gốc của sự lệch nhau nằm ở ban lãnh đạo chưa đồng thuận, mời toàn đội vào trước sẽ không giải quyết được gì, thậm chí tạo ra thêm hỗn loạn. Cần xử lý tầng lãnh đạo trước, sau đó mới làm buổi alignment (căn chỉnh) với đội ngũ. Sinh Vũ giới hạn tối đa 12 người trong một buổi để đảm bảo thảo luận thực chất.

Sau buổi làm việc chung, làm thế nào để duy trì sự nhất quán về lâu dài?

Cần có hai thứ sau buổi làm việc: một tài liệu output cụ thể ghi lại những gì từng bộ phận đã cam kết, và một người chịu trách nhiệm theo dõi trong thực tế vận hành. Không có tài liệu thì mỗi người nhớ khác nhau. Không có người chịu trách nhiệm thì nhất quán chỉ tồn tại được vài tuần đầu.