Phỏng vấn trước buổi làm: cần hay không

Phỏng vấn riêng từng người trước buổi làm không phải thủ tục hình thức. Đây là bước thu thập dữ liệu thật, để Sinh Vũ vào phòng với bức tranh tổng thể đã trong tay, thay vì mất một đến hai tiếng đầu buổi hỏi những gì lẽ ra đã biết. Câu hỏi là khi nào cần, khi nào không, và nếu cần thì phỏng vấn như thế nào mới có giá trị.

Tại sao phỏng vấn trước lại quan trọng

Trong tư vấn chiến lược, giai đoạn khám phá trước buổi làm (discovery interview) là thực hành chuẩn. Theo cách tiếp cận được mô tả trong The McKinsey Way (Ethan Rasiel, 1999), facilitator (người dẫn dắt buổi làm) hiểu bức tranh tổng thể trước khi vào phòng thì mới thiết kế được câu hỏi đúng điểm mù của tổ chức, thay vì dùng câu hỏi chung chung áp cho mọi khách.

Khung Liberating Structures (McCandless và Lipmanowicz, 2014) cũng chỉ rõ: khi các quan điểm khác biệt đã được nhận diện trước và đưa vào thiết kế chương trình, tốc độ hội tụ trong buổi làm tăng lên rõ rệt. Nhóm không phải mất thời gian tranh luận nền tảng mà có thể đi thẳng vào quyết định.

Với brand workshop (buổi làm thương hiệu), điều này càng quan trọng hơn. Kevin Lane Keller trong Strategic Brand Management (ấn bản 4, 2013) nhấn mạnh việc thu thập brand associations (liên tưởng thương hiệu) từ nội bộ trước, để đối chiếu với nhận thức bên ngoài. Nếu bỏ qua bước này, buổi workshop dễ chỉ phản ánh ý kiến của người có tiếng nói lớn nhất trong phòng, không phải thực trạng thương hiệu.

Khi nào nhất thiết phải phỏng vấn trước

• Workshop cả ngày với nhiều bên tham dự: đây là trường hợp phỏng vấn trước có tác động lớn nhất đến chất lượng đầu ra.
• Buổi có cả founder (người sáng lập) và nhân viên cùng phòng: người dưới thường không nói thật trước sếp, phỏng vấn riêng lấy được góc nhìn thật hơn.
• Khi Anh Chị mô tả rằng "đội không đồng thuận": xung đột ngầm lộ ra trong phỏng vấn 1-1 thì kiểm soát được, bùng phát giữa buổi làm thì khó xử hơn nhiều.
• Nhóm trên 5 người: khoảng cách nhận thức nội bộ thường lớn hơn dự kiến, phỏng vấn trước giúp Sinh Vũ không bị bất ngờ.
• Quyết định chiến lược dài hạn: loại quyết định này cần dữ liệu định tính từ nhiều người, không thể chỉ dựa vào góc nhìn của một hoặc hai người dẫn đầu.

Khi nào có thể bỏ qua

Lỗi thường gặp khi phỏng vấn trước

• Phỏng vấn dưới 20 phút: cuộc trò chuyện ngắn chỉ thành hỏi đáp hành chính, không khai thác được quan điểm thật.
• Chỉ hỏi cấp trên, bỏ qua người thực thi: workshop sẽ được thiết kế theo kỳ vọng quản lý mà không phản ánh thực tế vận hành, hai bên sau buổi làm vẫn không gặp nhau.
• Phỏng vấn xong không tổng hợp thành giả thuyết (hypothesis): nếu không rút ra được 3 đến 5 điểm căng thẳng cần giải quyết trong buổi làm, thông tin thu thập được chỉ là dữ liệu thô, không phục vụ được thiết kế agenda.
• Hỏi sai câu: "Anh Chị mong muốn gì từ buổi workshop?" không lấy được insight thật. Câu hỏi đúng là "Điều gì đang cản trở thương hiệu nhất hiện tại?" hoặc "Nếu buổi này thành công, điều gì sẽ khác đi trong 3 tháng tới?"

Facilitator vào phòng mà không biết ai đang giữ quan điểm nào thì dễ để người có giọng to nhất định hướng cả buổi. Phỏng vấn trước cho Sinh Vũ biết trước ai cần được tạo không gian nói, ai cần được thách thức nhẹ nhàng.

Kinh nghiệm thực hành Sinh Vũ Studio

Góc nhìn của Sinh Vũ

Sinh Vũ giới hạn workshop không quá 12 người vì trên số đó chất lượng thảo luận giảm. Với nhóm từ 5 đến 12 người, phỏng vấn trước giúp thiết kế agenda không lãng phí thời gian vào thống nhất định nghĩa cơ bản mà đi thẳng vào quyết định. Đó là sự khác biệt giữa buổi làm ra kết quả và buổi làm chỉ để mọi người "cảm thấy được lắng nghe".

Anh Chị cần tính phần thời gian phỏng vấn trước vào phạm vi dự án ngay từ đầu. Không phải chi phí phát sinh mà là điều kiện để buổi làm có giá trị tương xứng với thời gian Anh Chị bỏ ra.