Khi đội nội bộ mỗi người thích một kiểu: chọn hướng nào

Chốt nhanh

Khi đội nội bộ mỗi người thích một kiểu, cách giải quyết không phải bỏ phiếu hoặc dung hòa các hướng lại với nhau. Cần quay về tiêu chí chiến lược đã viết trong brief và đánh giá từng hướng theo tiêu chí đó. Nếu chưa có tiêu chí thống nhất trước khi xem concept, đó là vấn đề cần giải quyết trước, không phải sau.

Bất đồng nội bộ về hướng sáng tạo xảy ra ở hầu hết các dự án có nhiều người tham gia duyệt. Điều đó không có nghĩa là không có hướng đúng. Nó thường có nghĩa là tiêu chí để chọn hướng chưa được thống nhất trước khi cả đội ngồi xuống xem concept. Và đó là vấn đề cần giải quyết ở bước trước, không phải bằng cách bỏ phiếu hay dung hòa ở bước này.

Bất đồng thường không phải về concept

Sinh Vũ nhận thấy trong hầu hết các buổi review nội bộ, khi đội A thích hướng này và đội B thích hướng kia, nếu hỏi thêm một câu, câu trả lời sẽ lộ ra rằng mỗi người đang hình dung một đối tượng khác nhau trong đầu khi nhìn vào concept đó. Người thích hướng năng động đang nghĩ đến khách hàng trẻ. Người thích hướng trầm hơn đang nghĩ đến người mua quyết định thực sự ở tuổi trung niên.

Đây không phải bất đồng về thẩm mỹ. Đây là bất đồng về giả định đối tượng mục tiêu. Và giải pháp không phải là chọn một trong hai hướng mà chưa thống nhất xem ai là người mình đang nói chuyện.

Câu hỏi hữu ích nhất trong buổi review không phải là "Anh/Chị thích hướng nào?", mà là: "Khi nhìn vào hướng này, Anh/Chị đang nghĩ đến ai cụ thể trong đầu?"

Ai là người được quyết định

Trong một tổ chức, không phải tất cả mọi người đều có quyền ra quyết định như nhau, dù tất cả đều có quyền đóng góp ý kiến. Mô hình RACI (Responsible: người thực hiện, Accountable: người chịu trách nhiệm cuối cùng, Consulted: người được hỏi ý kiến, Informed: người được thông báo) giúp làm rõ điều này.

Áp dụng vào buổi creative review: chỉ một người ở vai Accountable được quyết định cuối cùng. Các thành viên khác ở vai Consulted, tức là đóng góp ý kiến nhưng không có quyền phủ quyết. Khi cả nhóm chưa rõ ai là người Accountable, mọi ý kiến đều có trọng lượng như nhau và bất đồng sẽ không có cách giải quyết.

Trước mỗi buổi review, cần xác nhận rõ ai là người ra quyết định cuối cùng và cả nhóm đều biết điều đó.

Khi nào cần xử lý quy trình, không phải nội dung

John Kotter mô tả trong tổ chức thường có hai loại phản đối: phản đối vì không đồng ý với nội dung, và phản đối vì không được tham gia vào quá trình. Loại thứ hai thường mạnh hơn và ít lý tính hơn. Người phản đối loại này thường không nói thẳng ra lý do thật, mà phản đối bằng các lý do về nội dung.

Sinh Vũ thường gặp tình huống này khi có một giám đốc cấp cao vào buổi duyệt muộn mà chưa được brief đầy đủ từ đầu. Cách xử lý không phải là để ý kiến đó ghi đè ngay lên những gì cả đội đã cân nhắc, mà là tạm dừng, dành mười lăm phút brief nhanh cho người đến muộn về mục tiêu và đối tượng, rồi mới tiếp tục.

Khi phản đối xuất phát từ quy trình, thay đổi nội dung không giải quyết được gốc rễ.

Bất đồng do gu thẩm mỹ: Quay về brief, hỏi từng người hướng nào phục vụ tốt hơn mục tiêu đã viết. Đây là bất đồng có thể giải quyết bằng tiêu chí.

Bất đồng do khác nhau về giả định đối tượng: Dừng buổi review, thống nhất lại chân dung người nhận trước, rồi mới xem lại concept. Đây là bất đồng cần giải quyết ở bước trước, không phải trong buổi review.

Lỗi thường gặp khi xử lý bất đồng

Bỏ phiếu dân chủ: Concept sáng tạo không phải quyết định theo số đông. Hướng được nhiều phiếu nhất không phải lúc nào cũng là hướng phục vụ tốt nhất cho mục tiêu.
Dung hòa bằng cách kết hợp các hướng: Kết quả thường là một concept không ai thực sự sở hữu, không đủ rõ ràng để giao tiếp với người xem.
Chờ sự đồng thuận hoàn toàn: Trong đội có nhiều thành viên với vai trò khác nhau, đây là tiêu chí không thực tế. Đồng thuận hoàn toàn không nên là điều kiện để tiến.
Không ghi lại lý do chọn hướng: Khi chiến dịch kết thúc và kết quả không như kỳ vọng, sẽ không có cơ sở để rút kinh nghiệm về sau.

Khi không thể đồng thuận, xác nhận ai là người Accountable và để người đó quyết định. Ghi lại rõ lý do. Đó là cách tổ chức học được từ mỗi dự án.
Nguyên tắc thực hành, Sinh Vũ Studio

Góc nhìn của Sinh Vũ

Sinh Vũ không xử lý bất đồng nội bộ bằng cách tìm hướng làm vừa lòng nhiều người nhất. Câu hỏi Sinh Vũ luôn đưa cả đội quay về là: hướng nào giúp người mua của chúng ta tin hơn vào lý do để chọn thương hiệu này?

Câu hỏi đó không có câu trả lời chủ quan. Nó có thể trả lời được nếu cả đội đã thống nhất về chân dung người mua và về lý do mua mà thương hiệu muốn củng cố. Nếu câu hỏi đó không trả lời được, vấn đề không nằm ở concept mà nằm ở brief.

Bước thực tế Anh/Chị có thể làm ngay: trước buổi review tiếp theo, viết ra ba tiêu chí để đánh giá concept, chia sẻ với cả đội trước khi xem bất kỳ hướng nào. Bất đồng sẽ giảm đáng kể khi mọi người đang đánh giá theo cùng một thước đo.

Nguồn tham khảo

Mô hình RACI, phổ biến rộng trong quản lý dự án và tổ chức. John Kotter, Leading Change (1996). Account planning practice, tài liệu ngành sáng tạo.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao không nên bỏ phiếu để chọn hướng?

Concept sáng tạo không phải quyết định theo số đông. Bỏ phiếu chọn hướng được nhiều phiếu nhất nhưng hướng đó có thể không phục vụ mục tiêu chiến lược tốt nhất. Kết quả là một concept được chấp nhận bề ngoài nhưng không ai thực sự tin vào nó, và sẽ thiếu động lực để thực thi tốt.

Nếu giám đốc cấp cao vào phút chót phủ quyết hướng cả đội đã chọn thì phải làm sao?

Trước tiên cần xác định người đó đã được brief đầy đủ về mục tiêu và đối tượng chưa. Nếu chưa, cần dừng buổi review và brief nhanh trước khi để ý kiến đó ảnh hưởng đến quyết định. Ý kiến đưa ra khi chưa có đủ bối cảnh không nên ghi đè ý kiến của những người đã tham gia từ đầu quy trình.

Dung hòa các hướng lại với nhau có được không?

Thường không hiệu quả. Khi kết hợp nhiều hướng khác nhau, kết quả thường là một concept không ai thực sự sở hữu và không còn đủ rõ ràng để giao tiếp với người xem. Tốt hơn là chọn một hướng có lý do chiến lược rõ ràng và thực thi hướng đó tốt.