Tự làm nội bộ, thuê agency hay kết hợp: đâu là ngưỡng chuyển đổi

Chốt nhanh

Năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh nên giữ nội bộ. Năng lực bổ trợ chuyên sâu và cần dùng thường xuyên thì outsource (thuê ngoài) dài hạn. Công việc đỉnh điểm hoặc chuyên biệt một lần thì thuê theo dự án. Hầu hết doanh nghiệp trưởng thành chọn mô hình kết hợp, trong đó nội bộ nắm chiến lược và kiểm soát chất lượng, agency thực thi chuyên môn sâu.

Câu hỏi "tự làm hay thuê ngoài" thường được đặt ra khi chi phí bắt đầu gây khó chịu hoặc khi chất lượng đầu ra không như kỳ vọng. Cả hai đều là tín hiệu tốt để dừng lại và xem xét lại cấu trúc, nhưng câu trả lời không phải là chọn một trong hai. Câu trả lời nằm ở việc xác định đúng công việc nào thuộc về ai.

Phân loại công việc trước khi quyết định

Prahalad và Hamel trong bài viết nền tảng về năng lực cốt lõi (core competency) năm 1990 lập luận rằng doanh nghiệp nên tập trung tài nguyên vào những năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và outsource phần còn lại. Điều quan trọng không phải là câu kết luận đó mà là bước trước nó: xác định đúng đâu là năng lực cốt lõi của Anh / Chị.

Williamson trong Markets and Hierarchies (1975) cung cấp một khung đánh giá thực dụng hơn. Công việc càng đặc thù, tần suất càng cao, mức độ không chắc chắn càng lớn thì nội bộ hóa hiệu quả hơn. Công việc tiêu chuẩn, tần suất thấp, không đặc thù thì outsource. Đây không phải lý thuyết, đây là cách tính chi phí thực.

Công việc liên quan đến chiến lược, định vị, kiến trúc thương hiệu (brand architecture), dữ liệu khách hàng nhạy cảm: giữ nội bộ.
Công việc cần tốc độ phản ứng và hiểu biết ngữ cảnh mà người ngoài không thể có: giữ nội bộ.
Công việc cần chuyên môn sâu mà nội bộ không có và không cần tích lũy lâu dài: thuê agency.
Công việc theo mùa, theo dự án, không đủ khối lượng cho một nhân sự toàn thời gian: thuê agency.

Ngưỡng chuyển đổi thực tế

Ngưỡng chuyển đổi từ outsource sang nội bộ hóa xuất hiện khi một năng lực đặc thù cần dùng liên tục và chi phí agency tích lũy vượt chi phí xây dựng năng lực nội bộ trong vòng 18 đến 24 tháng. Nhưng lưu ý: phép so sánh này chỉ có giá trị khi Anh / Chị tính đủ chi phí thực của nhân sự nội bộ, bao gồm lương, bảo hiểm, thời gian đào tạo, rủi ro nghỉ việc và chi phí quản lý.

Chiều ngược lại cũng có ngưỡng: khi một năng lực nội bộ không được dùng đủ thường xuyên để duy trì chất lượng, hoặc khi thị trường agency cung cấp chuyên môn ở đẳng cấp mà đội nội bộ không thể đạt được trong thời gian hợp lý, thì nên outsource dù có vẻ đắt hơn trên bề mặt.

Doanh nghiệp không nên cố gắng giỏi mọi thứ. Họ nên giỏi những thứ tạo ra lợi thế và biết mua những thứ còn lại từ người giỏi hơn.
Prahalad & Hamel, The Core Competence of the Corporation, HBR 1990

Mô hình kết hợp trong thực hành

Dave Ulrich trong Human Resource Champions (1997) phân tầng vai trò theo mức độ chiến lược: đối tác chiến lược (strategic partner) và tác nhân thay đổi (change agent) nên giữ nội bộ, còn vai trò thực thi hành chính có thể outsource. Cùng logic đó áp dụng cho bộ phận thương hiệu: người ra quyết định chiến lược và người kiểm soát chất lượng phải là nội bộ, người thực thi chuyên môn sâu có thể là agency.

Thuần nội bộ: Kiểm soát cao, tích lũy năng lực tổ chức, phản ứng nhanh. Đòi hỏi quy mô đủ lớn để mỗi chuyên môn có người giỏi thật sự. Rủi ro: chi phí cố định cao, năng lực bị giới hạn bởi đội ngũ hiện tại.

Thuần agency: Linh hoạt, tiếp cận chuyên môn đỉnh cao, chi phí biến đổi theo nhu cầu. Rủi ro: mất khả năng brief và kiểm soát theo thời gian, agency làm theo hiểu biết riêng thay vì bám thương hiệu, tổ chức không tích lũy được năng lực.

Mô hình kết hợp: Nội bộ nắm chiến lược, đặt câu hỏi đúng và kiểm soát chất lượng đầu ra. Agency thực thi chuyên môn sâu theo hệ thống đã được thiết kế. Đây là hướng hầu hết doanh nghiệp trưởng thành chọn.

Lỗi thường gặp khi ra quyết định

Outsource mọi thứ để tiết kiệm chi phí ngắn hạn nhưng mất khả năng brief và kiểm soát chất lượng, đầu ra xuống dần mà không biết tại sao.
Nội bộ hóa mọi thứ để kiểm soát nhưng không đủ quy mô để có chuyên môn sâu trong từng lĩnh vực, kết quả là làm được nhưng không xuất sắc.
So sánh chi phí agency với lương nhân sự, bỏ qua bảo hiểm, đào tạo, rủi ro nghỉ việc và thời gian quản lý, dẫn đến quyết định dựa trên số liệu thiếu.
Không có người nội bộ đủ năng lực quản lý agency: đây là lỗi nguy hiểm nhất vì agency sẽ tự điều hướng theo hiểu biết riêng, thương hiệu bị trôi dạt mà không ai nhận ra sớm.

Góc nhìn của Sinh Vũ

Sinh Vũ Studio xây dựng hệ điều hành thương hiệu cho chính mình (dự án Sinh Vũ OPC) như một bằng chứng sống về mô hình kết hợp: có những phần chúng tôi tự làm vì nó là cốt lõi, có những phần chúng tôi thuê chuyên gia vì họ giỏi hơn chúng tôi ở đó.

Trong các dự án O2 với khách, Sinh Vũ không đến để thay thế đội nội bộ. Chúng tôi thiết kế hệ thống để đội nội bộ của khách vận hành được với ít sự phụ thuộc nhất có thể. Mục tiêu là Anh / Chị tự chủ sau 12 đến 36 tháng, không phải phụ thuộc Sinh Vũ mãi. Đó cũng là lý do chúng tôi không ngại nói thẳng khi nào thì Anh / Chị nên nội bộ hóa một năng lực, dù điều đó có nghĩa là Anh / Chị sẽ cần chúng tôi ít đi.

Nguồn tham khảo

Prahalad, C.K., Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 1990. Williamson, O.E., Markets and Hierarchies, 1975. Ulrich, D., Human Resource Champions, 1997. Kinh nghiệm thực hành từ Sinh Vũ Studio qua các dự án vận hành thương hiệu tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Khi nào thì chi phí agency trở nên đắt hơn xây đội nội bộ?

Không có con số tuyệt đối vì còn phụ thuộc vào ngành, quy mô và loại năng lực. Nguyên tắc thực tiễn: khi một năng lực đặc thù cần dùng liên tục và chi phí agency tích lũy vượt chi phí xây dựng năng lực nội bộ trong vòng 18 đến 24 tháng, đó là tín hiệu nên xem xét nội bộ hóa. Nhưng cần tính đủ chi phí thực của nhân sự: lương, bảo hiểm, đào tạo, rủi ro nghỉ việc và thời gian quản lý.

Nếu không có người đủ năng lực quản lý agency thì phải làm thế nào?

Đây là lỗi phổ biến và nguy hiểm: agency sẽ tự làm theo hiểu biết riêng, không bám thương hiệu, chất lượng xuống dần theo thời gian. Giải pháp không phải là bỏ agency mà là ưu tiên đào tạo hoặc tuyển một người nội bộ đủ năng lực brief và kiểm soát đầu ra trước khi mở rộng phạm vi outsource.

Sinh Vũ có thay thế đội nội bộ của khách không?

Không. Sinh Vũ thiết kế hệ thống để đội nội bộ của khách vận hành được với ít sự phụ thuộc nhất có thể. Mục tiêu là khách tự chủ sau 12 đến 36 tháng, không phải phụ thuộc Sinh Vũ mãi.